上一个项目完成了，E*F*C*名*驭销量完全超出个人预期的想象：本来以为顶多达到每月1千多辆的程度，想不到50天的时间终端共销售5千余辆。喜事一件！

又有新的项目了，要改造X*D*C。这款车的销售本来就不错，本次改造又有日本的造型师进行造型竞标，造型不错，又能大干一场了！

可是基于整体业务的考虑，公司管理层把改造的范围仅限定为外饰部件。不过也不错，有了上个项目的成功，这次工作开展应该会顺利一些。

造型出来了，也许是可操作范围太小，个人感觉新的造型比较一般。还好，我只是工程设计部门的工程师，负责技术方面的事情。

可麻烦就这样来了：没有新设计部件的边界（安装+配合）数据，无法对造型CLASS-A进行冻结，工程设计也无法开展。工作就这样停滞了。

为了得到这些边界，在向外方邀请的同时，拟通过逆向的方式进行获取。要逆向就必须进行ATOS扫描，必须有合适的车辆，于是就有了标题“标准样车选择”这件事情。

我负责进行方案的编制，并确定所需的人力、设备以及时间。编制期间，摸石头过河般地找目标人员了解情况，效率低下。在方案中，小领导将部分责任转嫁给了QC，并就格式问题提了很多意见。很快在9月上中旬的时候，第一版完成了：车辆挑选的容量定为100台，从中粗检出10台，再精检出2台最终的标准样车行逆向，全部完成需要25工作日。项目管理部门认为时间太长，赶不上项目进度。于是在一阵PK式的讨论后，容量压缩为30台，时间压缩为15天。

部门内部的意见终于一致了，部门间合作的问题又来了。

方案中说明：粗检的检测点（不超过30处）由工程设计部门确定，精检（约120处）由QC确定，由QC利用现有设备负责进行检测。通过对误差进行统计分析后，QC提供所需的标准样车。

10月中旬，就此方案与QC的领导进行讨论，结果QC的领导大为光火：他们认为这会把他们拉下水，并否定了此方案。本部门领导也是火气冲天。

从9月上中旬到10月中旬，一个月过去了，项目没有实际进展，就这么停着！

个人认为存在的问题有如下几点：

时间上：

1、项目执行的效率低，有相当部分的时间用在更改文件格式上；

2、没有合适的人员对进度进行督促；

沟通上：

3、中上层间缺乏事前的充分沟通，做事情太想当然；

4、未能站在合作、替对方部门考虑的基础上处理问题；

其他：

5、不同部门的领导不希望承担责任；

6、没有上层的支持；