浅谈系统集成项目管理
（浙江正元智慧科技有限公司 欧阳维林 310012）
     摘要：项目管理作为 90 年代才发展起来的新领域，已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改

善管理人员的工作效率，有效地提高系统集成项目的成功率。
关键词：系统集成；集成项目；项目管理
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到

项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的核心是“三角平衡”，成本、质量、进度三个方面保持平衡。
(一) 成本控制能给项目带来最好的经济效益
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。
    国内在系统集成项目的管理方面还处于起步阶段，管理上的不正规，致使各公司为了获得某项工程会动用大量的人力和财力去疏通各种关系，尽管这部分投

资绝对是风险投资，但又是无法避免的。这就无形中增加了成本的投入，除了这些前期投入外，公司要想获得某项工程还必须拿出一个有吸引力的设计方案。招

标公司除了对设计方案先进技术的关注以外，对于成本预算更是首要考虑问题。因此在设计方案时，技术人员首先要对甲方的需求进行详细的综合分析，与甲方

人员的沟通，深入了解，用较短的时间拿出一个初步方案，再进行反复评审，吸取多方意见，最终将修改后的方案上报总工办审订，确认后交给甲方。一个好的

设计方案是工程成功的基础。当技术方案确认后，还要同时给出一份商务方案，其中就有双方最关心的设备型号及价格问题。在弱电系统集成工程中，设备的选

型也是工程成功的重要环节之一。根据甲方的需求选择性能价格比最好的设备，是保证中标的关键，毕竟工程所需费用是甲方最关注的焦点。当然在合同敲定后

，我们可能还要承担一定的风险，因为一般来说我们设备的引进是随着施工计划去完成，如果计划时间比较长，当实际设备订货时就会有价格上的浮动。此外人

工费用，材料用量的控制以及经济合理的施工方案也是必不可少的，企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人

工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。控制材料用量，加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工

中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。控制间接费及其它直接费,主要是精简管理机

构，减少管理层次，节约施工管理费。
    (二)  项目质量的保证能令用户满意
    成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系，质量要求贯穿整个项目的始终，也是验证项目成败的最直观、最主要的因素。
 在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，所以要做好施工前准备，加强过程控制，严格监

控施工过程，把不合格因素消除于萌芽状态，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格品的出现，就能够抓好工程质量，将不必要的损失控制在最低限度，对控

制好工程造价十分有利。当然，那种在施工过程中片面追求工程质量，不惜代价多耗费材料和人工，置成本于不顾的做法是不可取的，施工单位应精心组织、合

理施工，在满足合同的条件下努力降低成本。同时，注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程；明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。

项目的质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。
    项目组成员要根据设计方案制订出一套合理的施工计划，施工组织措施，项目进度表，然后公司由专门的部门对工程进行定期的分阶段性测试和检验。尽管

这样的质量检测方法有些繁琐，但能够有效地把握工程进度和质量，同时避免更多的工程返工现象的发生。因此可以说从长远来看，质量可以节约成本，并且缩

短工期。制订一个良好的施工方案计划和彻底地贯彻执行是保证工程质量的根本。在施工过程中不可避免地有交叉甚至有时会发生冲突，一般来说冲突的发生都

还是建立在工作的基础上，有的是由于技术意见的不统一、有的是进度计划的冲突，也有的是工具使用或者是工程人员的安排，因此如何妥善地解决问题也是项

目经理面临的问题之一，这就要求项目经理必须提高自身的素质，掌握相关的人力资源理论，提升自身的人员沟通和协调能力。    
    (三)  进度控制能确保项目按时完工
    在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状

况。进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。
进度历来是项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

在项目启动后，因为人员的配置，人员的衔接，硬件的配置，客户需求的确定性，一般会造成很多人“没事做”。而有些事是必须放在项目前期做的。前期不做

，会对中后期有很大的影响。或者放到中后期做，会要多花几倍的人力、物力。到了项目后期，大量的事情需要人来做，项目的人员又是固定的，其他人因为不

了解整个项目，无法“空降”，则只能删除一些事情。这样就造成很多事情没人做，后果可想而知。
     项目施工之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件

。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数

、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划

制订月计划、周计划及日计划，用日计划保周计划，用周计划保月计划，再用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。人们常说“计划没有变化快”，在

项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。甲方和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、

品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要

求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目

经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
     作为一个项目管理人员，不断学习和总结去提高项目管理水平，不断地为客户提供满意的服务，不断地使项目增值,才是我们项目管理的真正目的。