只要公司任命你做项目经理了，就有了权力。你开始开展工作：明确项目的明白、制定项目计划并获批准、安排项目资源、协调各方利益、执行项目计划、建设项目团队、检查和控制项目执行、解决项目中的矛盾和冲突等等。这个过程中，你的权力就是“召开会议”。

“召开会议”是项目经理管理咱们的重磅武器。“召开会议”就是一种权力，而且是一种非常重要的权力。例如公司里，通常只要部门经理或总经理，才可以要求“召开会议”。不会或不善于“召开会议”的项目经理，就还没有吃透项目管理，还不明白项目经理所具有的“权力”。

项目经理为了项目的目标，可以招集项目干系人各方：项目成员、公司的领导、客户、下保厂商参见项目会议，达成共识并解决项目中的问题。“召开会议”并不是只给自己的下属开会。特别是要解决跨部分的问题，邀请公司的领导参加项目会议是关键。下面举一个例子来说明项目经理如何使用会议的方式解决问题。

案例：

A部门的某个项目经理正在执行一个项目，项目中需要B部门提供技术支持，完成其中一项任务，项目经理与B部门的经理谈过两次，但他总是说他的部门工作太忙，实在安排不了。项目经理通过私下了解，该项目原计划由B部门负责，但被A部门抢过来了。因此B部门有怨气，当然不积极完成项目经理安排的工作。可是项目的时间进度因此就要拖延下来了，项目经理找了自己部门的经理，A部门的经理的关系与B部门的关系有一些竞争，他们的关系也不太好，因此对项目经理的支持不够，没有办法帮助项目经理协调。――项目经理该如何面对和管理这一事件呢？

分析和建议：

这是项目经理常常会遇到的问题。也是很多项目经理抱怨项目经理没有权力，无法把项目执行下去的情形之一。但是，项目经理在这种情形下，也必须对项目成败负责任，发挥和运用自己的权力，解决问题。解决问题的方式不只一种，这里我谈谈如何通过开会的方式解决问题。

首先项目经理必须明确公司上一级领导“谁”对项目的成败负责，关心项目的成败。这样跨部门的资源，在私下通过解决不了时，只好来召开会议了。这种会议的关键之一是邀请上级领导参见坐镇。

会议的形式就是项目的例会，检查项目各小组的工作情况，分析项目计划的执行情况。在项目例会中检查B部门分担工作任务的执行情况，在有上级领导在场情况下，B部门会找一些理由搪塞，但是我们的重点是说明B部门工作任务对于项目的重要性以及按时完成的紧迫性，然后征求B部门的意见，由他们建议采取什么样的行动计划，完成该任务。一般情况，在上级领导在场的情况下，B部门会提出一个组可行的行动计划，会上与B部门讨论工作计划的可行性，完善项目计划（包括什么人、什么时间完成什么任务）。谢谢B部门的支持，会后马上发出会议纪要，包括B部门的行动计划。

下次召开项目例会，继续邀请上级领导参见，检查各项工作的落实情况，B部门的工作任务的进展继续呈现在领导面前。经过这样的几次例会，B部门就不得不按照项目的要求，完成分配给他们的工作。

项目经理在这个过程中，使用了“召开会议”方式，借了上级领导的权力，完成了自己的项目。

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