决策是什么？

德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。
 
德鲁克认为决策就是判断，
是在各种可行方案之间进行选择。
但它很少是在正确和错误
之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，
在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
 
显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有
不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，
他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。
 
决策始于看法
 
绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”
但是，管理人员都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非
经过现实的检验，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。
但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于“对真相取得一致看法”而做出的。
做出正确决策所依据的标准，是由于各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。
 
要首先弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。
 
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，
反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
 
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的。人们总是先有想法，然后再采取行动。
这样做并没有什么不对。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，而这并不难。
 
唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，
就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。决策是从没有经过测试的假设开始的，而
这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。我们知道应该如何对待假设，
我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，因而值得我
们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
 
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检
验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”
“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。
他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
 
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？”
通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作和思考。
 
决策要求不同意见
 
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。
卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。
 
 有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，
不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，
决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。
 
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：
“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”
在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，
以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
 
斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。
他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
 
美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。
美国国父华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但他为了在重大事件上获得必需
的不同看法，就征求汉密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
 
做决策之所以需要有不同的意见，有三点理由：
 
第一，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。
每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统还是年轻的工程师，都是这样。
 
第二，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他备
选方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。
一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的，
或者是由于情况的变化使得它变成错误的。
如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，那么假如原来的
决策行不通，就能拿出已经仔细考虑过、研究过的补救方案。
如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能使决策相关方遭到惨重失败。
 
最后，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。
在经理人所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、
社会的或军事的事务——人们都需要创造性的答案。
而这就意味着需要想象力——领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像
普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。
 
 不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。
 
避免不必要的决策
 
 有一个问题是有效的决策者必须回答的：
“究竟要不要做决策？”德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。
早在几千年前，
医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。
 
有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”
，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。
 
绝大多数的决策处于两种极端之间——问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。
换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使
情况有所改善——虽然不是根本性的变革和创新。
 
在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。
这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体 情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：
 
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
 
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同
摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
 
决策需要勇气
 
现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，
各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。
 
 一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃
的——但良药往往是苦口的。同样，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
 
事实是，从来没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标，
互相冲突的看法，互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。
始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。
 
要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问“什么是正确的？”
而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求
的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
 
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示：
“半个婴儿比没有婴儿坏。”在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，
而半块面包还是食物。可是，半个婴儿却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
 
尤其重要的是，决策之前不应考虑“哪些是人们所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反对”。人们担心的事往往不会发生，
而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的”这一问题出发，会无
所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。
 
反馈是决策的组成部分
 
在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。
决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。
如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。这首先应该明确规定预期的结果——用书面形式。
其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中就拟订出来。