伊卡洛斯陷阱

　　据希腊神话记载，伊卡洛斯试图逃离关押他的岛屿。他和父亲在各自的臂膀粘上了翅膀，并用它们飞走。伊卡洛斯的野心太大，他试图飞得很高，但太阳的热度融化了粘翅膀的胶，所以他落到了地上。我们追踪调查的一些管理者的努力就如同伊卡洛斯一样。
　　对雄心勃勃的管理者团队来说，足够好的绩效通常意味着在情况相似的同级企业中位居前列。当已有的事业不能达到令人满意的成长水平时，管理者就考虑用新 事业来弥补这个差距。因此，关于可能绩效与目标绩效之间的差距分析，经常激发起他们追求新事业的雄心。这就好比沙漠中的旅行者不是依据可得到的水量，而是 根据口渴的程度来决定喝多少水一样。
　　英国天然气公司就是一个典例。总部的管理团队在制订计划时，得出了一个结论：如果没有野心勃勃的目标，各子公司的绩效总和就会下降。这种雄心并不仅仅是希望，高层管理者的奖金也应和名列前茅的目标联系在一起。
　　他们建立了一个企业发展部，负责企业的新事业发展。部门领导斯蒂芬·布莱登指出：我们为自己建立了一个雄心勃勃的目标。我们希望绩效能够进入《金融时 报》百强企业的前列。根据CFO的分析，这意味着我们需要在5年内创造出额外的5亿英镑净收入或是等效的价值。因此，公司必须找到能够以惊人的速度创造价 值的事业。
　　发展部筛选了大约24个新事业的设想，决定其中的11个进入了下一个阶段。投资电信产业的设想被认为是最有吸引力的，这部分是由于它具有达成目标的最 大潜力。一年之内这11个设想都被提交到了一个形式为“成长博览会”的管理研讨会上，除了一个设想以外，其他每一个设想都吸引了一位赞助人，电信项目被认 为是最有意义的。可是2年以后，电信投资项目的一部分被停止，另一部分以3.5亿英镑的价格被出售了，其他的新事业设想也没有获得显著的进展。
　　毫无疑问，目标的大小影响着发展部门团队的思考和努力，但这并不是有益的。这使得管理者去关注那些快速创造新价值的事业，即使是那些英国天然气集团没 有什么经验的产业；它也鼓励了他们尽快去做事情，而减少了应该用于检验和学习的时间。他们由于将注意力集中在了差距而不是机遇之上，所以试图飞得过高。
　　因此，企业应该抵抗住这些压力。它们应该在回顾了机遇后再去确定目标，而不是为新事业确定过高目标。我们相信：只有在理解了机会是什么以后再去行动，才更为明智。

特洛伊的海伦陷阱

　　根据神话，海伦是马其顿国王漂亮的妻子。她爱上了另一个国家的王子，并和他一起回到了他的国家——特洛伊。她的丈夫集结了军队并围困特洛伊多年，企图 将她带回。他最后通过一个木马内藏士兵的诡计获得了成功。这一神话故事可能更是由于特洛伊木马而不是海伦而闻名于世的。然而，最初正是由于王子为了追求她 的美貌才造成了全部的灾难。同样地，我们看到管理者常常由于被市场机会的吸引力所迷惑，才变得看不到其中的风险和适宜性。
　　以英国制糖公司为例，该企业是英国管制市场上的2大糖类供应商之一。面对一个成熟的市场和可能改变的管制结构，英国制糖公司作为英国联合食品公司的一 个部门，在积极地寻找新的事业设想。发展部门的领导者寻找与他们的核心事业有一些联系的发展机遇：农业原材料加工。不幸的是，初级农产品中大的、有利可图 的、成长的领域却很少。
　　管理团队发现汽车企业正面临着法律强制的要求，要求他们用更大比例的、可循环利用的、可降解的材料去生产汽车。人们正在考虑将生物降解材料用在汽车内 部的装饰上，譬如可以使用麻类天然纤维。有了这种市场快速成长的前景，管理团队仔细考察了这一产业，并把一家领先的制麻企业看作是候选对象。这一家企业的 财务状况并不好，并且正寻找合作者。
　　在成长前景的刺激下，管理团队向公司高层管理者不止一次地提出了这一设想。
　　只是在一个外部咨询师报告了这家企业和这一领域的黯淡前景之后，他们才放弃了这一设想。由于团队对这一设想的狂热，他们没有注意到制麻产业在传统上利润低微，英国制糖业又是购买政策最苛刻的产业，并且制麻和制糖之间几乎没有任何技术联系。
　　类似的狂热也影响了我们追踪调查的许多其他团队。涌现出诸如：“我们应该进入服务业”、“我们需要到中国去”、“我们必须进入更快速成长的部门”、 “应该为进入互联网做点什么”等等想法。所有的这些想法都建立在一种信念的基础上——企业应该投资于下一个大的发展趋势，甚至追赶上流行的潮流。这种思维 方式的棘手之处在于：它难以被拒绝。
　　经过调查研究，我们认为：下一个潮流会比其他的事业吸引更多的兴趣和投资；因此，在所有的条件相同时，下一个潮流可能不及其他的机会有吸引力。除非企 业有一些优于竞争对手的、特殊的优势，或者作为早期的投资者会获得排他性的收益；或者这一发展机遇是在一些年份内需求都会超过供给的罕见情况下。所以，除 非以上的条件存在，除此之外追逐下一个潮流很可能会破坏价值，而不是创造价值。

傲慢自信陷阱

　　傲慢自信是指成功的管理团队会产生的不适当的自信。一家制造企业就因此遭受失败。这家企业从事的加工活动产生了多余的热量和二氧化碳，于是管理者们为了寻找利用这些剩余资源的途径与番茄种植行业进行了接触。
　　在温带气候中，番茄经常在加热的暖房里成长，它们在二氧化碳充足的环境中会成长得更好。尽管对番茄种植业的经验很少，但管理者们仍然希望利用企业强大 的资金能力出资建造暖房，这至少可以部分地进入番茄种植业；他们坚信，只要与一家主要的番茄种植商签订合同，在一个议定的利润率的基础上向其销售所有的番 茄，就足以降低风险，并为建造暖房的投资提供可观的回报。
　　该项目在1年之后，似乎运转良好。然而，企业没有意识到番茄种植业正在发生着重大变化。超市正在转向新的、保存期限长的番茄品种。顾客对那些只能在更 热的环境生长的新品种反响良好。第2年大量的旧品种滞销，导致价格下降，其价格仅能支付这家企业的运费而已。并且，市场似乎在进一步恶化。
　　这类因贸然投资而导致的失败，常常源于企业管理者的傲慢——他们坚信自己能够把握机遇。导致傲慢自信的最主要原因是缺少一个思维框架，来决定企业是否 具有进入新事业所需的能力、经验和知识。问题在于：企业总是首先关注哪些领域合适，而不是以平衡的视角来考察企业的整套技能。
　　有2个评估适应性的常用工具：其一是从技术或市场的角度来看待新事业的适应性。发展团队会提出如“我们能够为现在的顾客出售什么其他的产品呢？”或是 “我们目前的技术能够使我们进入另外的什么市场呢？”这样的问题。如果一项新的探索涉及这2个维度中任意一个的改变，则可以被认为具有充分的适应性。
　　另一个工具是明确一个企业的核心竞争力。它们可能是各式各样的功能性技能，如本田在小功率发动机方面的技能、麦当劳在管理供应链方面的技能；这些技能 也可以是应用范围狭小的技术竞争力，如3M公司的薄膜涂层技术；或是特殊的市场关系，如壳牌石油与某些政府的关系。如果新的探索包括了这些核心竞争力中的 任意一个，就可以认为它具有适应性。

数字游戏陷阱