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如何有效的执行任务始终是职场上的一个重要命题。传统的管理结构是呈金字塔型的，工作指令逐级分解到基层执行者——战略分解成战役，再分解为战斗。在传递的过程中指令“走样”的情况时有发生，给组织整体效率带来阻碍。

我们简单的将工作指令传递的环节分为三个——下达者、传递者和接收者，然后依次来分析一下问题怎么发生的，以及如何避免。

一、工作指令本身的问题

一是领导的交待本来就不清楚，要么没有详细探讨执行的可行性，或者存在歧义的情况，要么就是没有时间、成果等明确要求。很多领导在布置工作的时候其实是没有想清楚的，在某些工作环境下也没有仔细思考的时间，所以工作指令本身就有问题。

至于工作执行的流程更是没有经过上、下级的认真推敲，很多领导是不知道一线实际情况的，只顾提要求——好像布置了就完成了自己的任务、就能卸脱自己的责任一样。

很多企业现在利用“人、电脑、手机”网络系统传递文字性指令，最大限度避免歧义和误解，利用指令的标准内容格式提高准确性、完整性，网络的便捷性又一定程度上保障了及时性。所以“OA系统”、“项目管理系统”等的确大有必要。

二、管理者领会、思考和加工的问题

作为接受指令的管理者，不能简单的将上级的指令直接传递给下属，那就是我们说的“二传手”。管理者必须经过自己的领会、思考和加工后，再把任务用自己的语言传递给下属——这个过程中有工作的解读、流程的梳理、任务的分工等。

这其实是确保工作指令执行不“走样”最重要的环节，但也是最容易出现问题的环节。管理者的价值也正是体现在这里，管理者的理解能力、统筹能力得到检验。

有些管理者在指令传递过程中发生“弱化”，没有把工作的重要性讲透讲深讲到位，没有在布置工作的同时去统一大家的认识，对工作要求没有“对标对表”；有些指令又发生了“扩大化”的问题，比如搞“一刀切”就是典型的简单粗暴执行上级指令的现象；有些指令传递的方法本身就不对，照搬上级工作指令的内容，典型的如“照本宣科”，不去结合一线、现场的实际情况。

管理者还是要在充分理解上级意图的前提下，多思考、多结合实际情况，把工作任务传达到位。同时，管理者平时的团队文化培养、流程制度建设这些基础性工作，对工作的执行同样具体重要的作用。

三、下属接收指令的问题

很多时候下属自以为听懂了，其实没有；自以为是这个意思，其实不是。所以布置工作的时候，可以让下属复述一遍任务，以确保“讲”的人和“听”的人达成了一致。

有时候存在这种情况，上级布置任务时连批带骂，结果下属一边点头一边“骂娘”，更不敢向领导提问题、提建议。最后笔记本记了一大篇，回去立马开干，中途领导检查才发现“离题甚远”——最怕的是过程既未检查也未汇报，结果出来才知道“南辕北辙”。

作为最基层的工作的具体执行者，往往只负责一个工作指令的某一部分任务，但任何一部分都会影响到工作的最终完成。我觉得这其中最重要的就是“主动反馈”。让上级知道你在做什么，并且给上级纠正方向的时机。

四、指令体系、信息回路和督查系统

由人为核心因素组成的组织管理体系，人是最大的可变量，不可能像管理计算机一样来管理组织。必须在由上至下的指令体系的同时，建立由下至上的信息回路，并尽可能用量化、数据化的语言使信息标准化、节点化，通过专门的督查系统及时发现问题，可能是有效的保障措施。