以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想――以广义网络计划技术为基础的“6S”模式。

    项目群管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键。　

　    3.1 “6S”介绍

　　(1) EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

　　企业项目分解体系（Enterprise Project Structure，简称EPS）反映企业内所有项目的体系分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。EPS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPS结点下，一个EPS结点可以包含多个项目。EPS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。

　　(2) WBS项目群下工作分解体系

　　工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将工程项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的工艺制定，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤。

　　(3) RBS(Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系

　　资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。，资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，RBS是树状层次体系，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。

　　(4) CBS(Cost Breakdown Structure) 项目群费用分解体系

　　CBS是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目的工艺的分解，用于指导项目的执行，如工程的施工等，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇总往往无法满足企业对于成本核算或者合同费用体系，如图5，CBS的建立正是为了解决这个问题，让企业各好地控制项目群内各个项目的费用。

　　(5) KMS(Knowledge Management Structure)项目群知识管理体系

　　项目群知识管理即是以知识和知识活动为中心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的交换及项目内部的分享结构、知识水平的提高等进行管理，促进项目各参与方系统性地利用信息内容和专家知识，提高效率、技能及响应能力，以谋求在专业知识有效利用的环境中完成项目的目标，提高业主的满意度。

　　项目管理的知识体系包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理九大方面。如图5，建立项目群的知识管理体系即是在最需要的时刻，提供这几个方面的支持性专业知识，提高项目管理的决策力、专业化与响应度，以复制类似工程管理的成功经验，让知识转化为智慧。    

　　(6) OBS组织责任分解体系

　　组织责任分解体系(简称OBS)是企业体系的层次化排列。由于企业组织体系的多样性，OBS不等同于企业内的组织分解体系，比如一名财务管理人员虽然处于比较低的组织体系层次，但他/她可能需要了解全局的信息，因此就可能需要处于较高的OBS层次上。另外，OBS还包括各项目参与方的组织，甚至可以扩展到各“项目利益利害关系者（Project Stakeholders）”。OBS表达的是一个统一的责任权利体系，因为这样不仅有利于清晰方便的分配管理范围和责任，而且有利于保证管理人员职责与权利保持平衡。
 
　　3.2 “6S”模式

    企业首先根据组织的建设管理管理模式，或者承发包模式，组织体系形式，标段划分等设置EPS，在EPS结点下建立项目。然后针对每个项目制定WBS，在WBS的指导下建作业甚至作业步骤。由此建立整个企业项目群和项目从宏

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