企业信息化工程是一个复杂的系统工程[ 1 ] ,涉及到企业生产经营的各个部门,没有一个强有力的组织机构是很难推动企业的信息化建设进程的。 鉴于此,企业信息化工程的组织管理体系引起了国内外专家学者的关注[ 2 - 3 ] .

　　在早期的信息系统建设中,基本上没有什么专门的负责企业信息化建设的组织机构,只是由计算机应用的部门指定几个人来负责计算机的管理、应用或开发。 目前已有不少企业有了主管计算机应用的部门,如设置有计算机室、计算机所、计算机中心或信息中心等。 尽管如此,这些部门仍然难以承担企业信息化工程的重任。 这是因为：

　　计算机室大多隶属于企业内部的某一部门,处于组织机构底层的计算机室是不可能让其它部门配合工作的,因而这种组织模式要完成整个企业信息化的规划、实施与维护是显然不可能的。 计算机所这种组织形式有的还隶属于某一部门,有的虽与部门同级,但其工作任务大多定位于企业的信息系统设计开发与服务,难以从企业全局的高度来规划和管理企业的信息化建设。 计算机中心比计算机所涉及的业务范围又有扩大,但不少企业的计算机中心是将分散在各个部门的计算机人员集中起来,为集中管理整个企业计算机系统、避免资金的重复投入和资源的浪费而成立的,而且很多是隶属于企业的技术系统,这样的计算机中心是计算机及其应用人员的汇集,仍难以完成整个企业信息的规划、实施与维护的重任。 信息中心这种组织形式表明企业对信息化建设已经有了比较清楚的认识,重视程度也比较高,信息中心一般都与部门同级,并且基本上都承担了整个企业信息的规划、实施与维护的任务。 但是,即便这样,信息中心要真正承担起企业信息化建设的重任,还是有很大的难度。 因为,企业尤其是国有大中型企业,部门各自为政的现象比较严重,要让一个同级别的部门来“干涉”自己的工作,是难以“忍受”的。这让信息中心的工作仍然不好开展。

　　鉴于上述种种原因,笔者提出一种企业信息化工程的组织管理体系,供进行信息化建设的企业参考。

　　1　企业信息化工程的组织结构

　　作者在总结多年企业信息化实践经验的基础上,提出了如图1所示的企业信息化工程组织结构。

　　企业信息化工程是“一把手工程”[ 4 ] ,要真正把企业的信息化建设搞好,必须有高层领导的亲自参与。 因此,图1的组织体系中,把企业的“一把手”(可能是总裁、总经理,也可能是厂长,这里统称CEO, Chief Executive Officer)放在首位。

　　在信息中心上面增设了一个信息副总裁,同时兼有信息主管( chief information officer, CIO)和知识主管( chief knowledge officer, CKO)的职责。 该信息副总裁与其他副总裁的地位相等,仅低于总裁。

　　为便于与其它副总裁的工作协调,企业还应设立一个企业信息化工程领导小组,由CEO 亲自担任组长,信息副总裁担任副组长,其他副总裁和总工程师等高层领导都是领导小组成员,信息副总裁来负责日常事务,这样,既突出了“一把手”的领导和决策作用,又有具体负责的具有相当职权和地位的信息副总裁来负责具体事务,还可以协调各方面的工作,保证信息化工作的权威性和受重视的程度。 领导小组在企业信息化过程中,要担当起信息化组织和协调的作用,制定企业信息化的总方针和政策,并组织专门人员制定企业信息化的总体规划和分阶段的实施方案。

　　信息副总裁主管的信息中心或信息管理处作为企业信息化工程的管理部门和实施部门,具体负责企业信息化工程的各种具体事务并兼有企业信息化工程领导小组办公室的职能。 信息中心与其他部门同级,即相当于一个部级机构,以便开展工作。

　　除信息中心之外,还应设立一个企业信息化工程专家组,从技术的角度对企业信息化工程把关。 该专家组的成员应包括企业有关方面的技术专家,此外还应包括一些从高校、科研单位、IT公司外聘的专家,让他们以第三者的身份,从一个比较高的高度和公正、客观的立场,为企业的信息化建设出谋划策。

　　由于信息副总裁和信息中心是企业信息化工程实施的关键人物和部门,下面详细论述其工作职责。

　　2　信息副总裁的职责

　　这里的信息副总裁兼有信息主管和知识主管两种任务。 之所以将这两种任务由一个信息副总裁来兼任,有以下两方面的原因： 1)虽然信息主管和知识主管的任务各有侧重,但知识和信息有密不可分的关系,知识要转化为信息,为企业更多的相关人员使用,普通的信息又要进一步提炼为知识,为企业创造价值,将信息主管和知识主管的任务由同一个人来兼任,对两者的相互转化和利用更为有

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