从目前来看，专业所模式和综合院模式是设计院两种基本组织模式。本质上，专业所模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合院模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。那设计院究竟该选择哪种模式呢?

　　两种模式各有利弊

　　从资源的配置方式角度来看，在专业所模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务;在综合院模式下，各专业生产资源按各业务类型的需要，分别分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务类型的需要大量配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成项目生产任务。

　　由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点都很明显。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高;管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”。如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业所组织模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力;综合院组织模式的优缺点与专业所组织模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

　　“产能”与“管能”之惑

　　“产能”上限与“管能”上限成反比例变化，是造成现阶段设计院组织模式困惑的根本原因。对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能力和生产管理能力(下面分别简称“产能”和“管能”)。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业所模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所，易于发挥专业生产资源的规模经济，各专业的生产能力达到最大化;但采用专业所模式，生产管理权力主要集中在院级职能部门，由院级职能部门统一负责对所有项目进行生产计划、组织落实、专业协调和监督检查。这种管理方式所蕴涵的生产管理能力在业务单一、规模较小的情况下是能够满足业务发展要求的，但随着业务的多元化以及生产规模的扩张，这种生产管理能力“较低的上限”就显露无遗，即使专业生产能力再高，但实际能够完成的生产量却受到“管能”这块“短板”的制约。

　　在综合院模式下，院级管理权力部分下放给各个二级综合分院，由分院负责某类业务的生产计划与监督管理。这种纵向的管理分权提高了整个院的生产管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用综合院模式，生产资源按照业务类型配置到各个二级综合院，专业生产规模被破坏，相比专业所模式专业生产能力下降了。此时，“产能”却成了限制实际生产完成量的“短板”。这两种模式中，“管能上限”和“产能上限”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化。

　　超矩阵结构让“鱼”与“熊掌”兼得

　　正是这种“产能上限”和“管能上限”相互矛盾的变化，导致无论是采用专业所模式还是采用综合院模式，始终都存在制约实际生产完成能力的“短板”。面对这种困惑，一些设计院也作过其它尝试，但收效甚微。如实践中有些设计院将专业所模式与综合院模式相结合，构造出混合模式--即有些业务类型按专业所模式运行，有些业务类型按综合院模式运行。该模式对那些业务发展明显不均衡、有好有坏的设计院还有一定改进作用，但对于业务普遍发展较好的设计院来说，该模式不仅没能很好的解决问题，反而增加了院级生产管理的复杂性。

　　所以，必须跳出传统组织模式选择的困境，创新出新的组织模式，使其兼有专业所和综合院两种组织模式的优点。首先，要改变传统的业务运行方式，以规范的项目管理业务运行方式，代替原有的集中计划管理的业务运行方式--这是由设计院本身“项目式”业务特点决定的。需要指出的是，有很多科研院所自认为自己采用的是项目管理业务运行方式，但实际上，其中的大多数并非是真正的项目管理业务运行方式，确切的说，不过是“以项目为对象的集中计划管理”的业务运行方式而已——这一点具有很强的蒙蔽性，不加区别，很容易错过组织改进的机会。其次，建立超矩阵组织结构。项目管理的业务运行方式，需要矩阵制组织结构的配合，这是一般性常识，对业务类型少、规模不大的小设计院基本适用。而

[1] [2]  下一页