D-开发阶段，对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备，是对项目的总体策划。开发阶段是项目成功实施的重要保证，其主要任务是对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括定范围和目标、确立项目组主要成员、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划(费用、质量保证、风险控制、沟通)等工作。在项目管理实践中，策划工作不到位是我国项目管理水平底下的根本原因，在软件开发行业，我们一直呼唤系统分析师、架构师和IT蓝领，却不能真正实现软件开发项目中工作完全按层次分开的现状，一个很重要的原因是我国软件行业高层设计人员还达不到应有的策划和设计水平，以至于底层的开发人员还要担负一定的设计任务。这一点和中西方文化差异有关系，中国人习惯定性的、粗放式的工作不仅仅表现在做项目上，我们要善于运用其他方面(如团队默契)来弥补这一缺点。

　　E-实施阶段，按项目计划实施项目的工作。执行阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。实施阶段需要项目管理者能够现场管理;及时发现问题并作出决策;及时化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾;及时解决项目实施困难，疏通渠道。这个阶段的管理工作需要是底层管理者完成，所以管理者和项目组人员需要高度的目标认同感。

　　F-结束阶段，项目结束的有关工作，完成心目的工作，最终产品成型。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。结束阶段的工作不多但很重要，一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够避免，对后续项目的产生很好的影响。前面讲的中国人在项目策划和团队默契度上欠缺都需要通过深入的项目总结和评价。

　　按不同生命周期阶段来分析项目管理的具体内容，可以对项目管理有一个全面系统的认识，也是一般介绍项目管理的主要侧重点。

　　项目的阶段和里程碑1994年，美国Standish Group对于IT行业8400个项目(投资250亿美元)的研究结果表明：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%，项目总数的33%既超出预算，又推迟进度，在大公司，有9%的项目按预算、按进度完成。1999年系统分析员考试下午I试题的第一题也是类似的话题。造成项目周期拖延或费用超过预算的原因很多，但没有好的阶段和里程碑划分无疑是其中最重要的原因。下面的图可以形象地说明这一点：图中，项目的成功需要走很长的路程，从开始到成果完成之间并没有现成的路可走(项目的一次性)，如果项目经理追求一步到位而不做阶段划分，因为距离目标太远，难免走不少的弯路还不容易觉察(不好比对)，当感觉到偏离目标的时候再进行校正便走了很多的弯路，校正后可能又偏离到另外一个方向，同样不易觉察，如此反复，便形成图中这条蓝色的轨迹。如果把项目的实施过程分为若干个阶段，每个阶段都有标志性里程碑，那么，每个阶段都有明确的目标，虽然每个阶段仍免不了走弯路，但由于目标相对较近，不至于绕很大的弯子，这样便形成图中红色的轨迹。显然，这两条轨迹的长度是不相同的，蓝线比红线要长出很多。这意味着什么?意味着前者比后者要多花很多费用和时间!意味着项目费用超出预算和进度大大拖延!

　　做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中被置于死地，要时刻警惕近期目标不明的风险。

　　过程评审项目的过程评审是质量保证的重要环节，一个很简单的道理——质量是做出来的而不是查出来的。以软件项目为例，软件的可靠性取决每个模块的可靠性，模块的可靠性在模块的的概要设计、详细设计、编码、测试等环节铸成。我认为软件项目需要项目组成员有最求完美的精神和闻过则喜的境界，因为软件是人做的，人总有疏忽的时候，在开发过程中，即使追求完美做出的软件还不可避免的存在缺陷，才勉强达到可以使用的水平;不用最求的精神开发的软件，很可能就不能使用。

　　下面是一个软件的缺陷产生阶段、缺陷修改阶段以及修改成本间的关系图，图中表明，缺陷被发现并修改越晚，修改的代价越高。需求分析阶段造成的缺陷在产品发布后修改所要付出的代价是该问题在需求分析阶段就能及时修改所付出代价的50-200倍!这仅仅是一个统计结果，实际上，有些损失再发布了以后是无法挽回的，Windows2000的冲击波漏洞所造成的损失就是如此。

　　过程评审的意义就在于及时发现问题，及时纠正，阶段评审不仅是为了保证质量，还可以达到控制项目成本的作用。CMM二级就有一个关键过程域叫SPTO(Software Project Tracking and Ove

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