第二,有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资,以达到费用节约的目的。

　　第三,有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多,组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。第四,有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

　　现存不足与几点建议

　　国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。没有PMC方面的工作经验,对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主,在贯彻业主意图,满足合同要求的同时,要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可,但因为工作理念和交流上的原因,较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化,而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准,对工作的计划性和预见性要求相当严格;而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法,较难适应这种新的转变。中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起,并得到地方政府的理解和批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。

　　结合以上几个方面,提出如下建议:

　　中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则。一般建议在国内采用PMC管理的项目中外方采用如下分工模式:工艺设计、基础设计一般由外方承担;中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作,建议由中外双方共同承担,外方可提供一些国际通行的程序,中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

　　充分运用国外公司的先进管理经验。作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验,对此,中方应积极学习,并充分利用这些优势。

　　尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源,降低项目成本。通过最大化运用本地资源,可以降低项目成本,节约投资,同时国内工程公司熟悉国内基建程序,便于取得政府方面对项目的批准,熟悉国内强制的标准规范及法律,避免因不了解规定而造成的返工。

　　管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程,必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理,界面经理负责制订完善项目的界面管理手册,手册需要确认相关各方的界面关系,信息资料的传递方式,各自责任,以及界面工作程序。

　　PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC作为业主的代表和延伸,主要负责项目的全面管理工作,而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承担,因此PMC一定不要过多干涉总承包商的工作。

　　PMC管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平的提升。国内工程公司应加强管理力度,与外方密切合作,努力学习国外先进的项目管理经验,有目的、有

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