1．项目经理的授权不到位，虽然明确了工期、技术要求、费用指标，但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位，造成项目经理工作难度很大。

    2．项目组成员无法单独完成本专业任务，需要原部门同事参与才能完成。这就给项目的人员控制及费用分配上产生出难以平衡的矛盾。

    3．由于项目经理的出现，从职能经理手中分走了一部分财权、人权和设备资源使用权。造成生产单位经理完成原有职能方式下达的任务和项目制方式下达的任务之间的任务不均衡和利益不均衡，从而引发矛盾。对管理部门经理而言，项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作，从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。理论上可行，但实际上的权利、利益的调整，使他们感到不适。加之现实中项目制实施的不利，更为职能经理维持原有生产方式找到了佐证。

    4．由于目前生产管理体制新旧交替，未明确所有项目按项目制管理。且不同的项目也应该有不同的管理模式，项目制也并非是解决一切的良药。按照职能式组织模式，专业处所领导肩扛任务指标。其主要任务是完成上级下达的项目任务，而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作却成为副业。项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益，因此，职能部门经理和专业处所经理对实行项目制的接收态度有所延时。

    5．由于设计院机构设置多，专业处所多，造成项目经理在完成项目时，与横向的交叉点过多。管理幅度太大，从而影响了项目管理的深度，即关注项目本身的进展不够，有可能造成项目管理的失败。

    6．项目管理知识普及有待加强，全体员工对项目管理的真正意义远未了解。项目经理的素质能力培养是项目管理实施的当务之急。

    四、从企业理论及组织理论角度解读企业组织形式对项目管理的影响

    从企业理论角度来看，威廉森认为：“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用，企业和市场是两种可以替代的规制结构。资产的高度专用性，更适合于企业体制来组织。”由此看来，按项目进行管理、有效利用资源，首先要变革计划模式的组织结构，成为市场模式下的企业。

    那么，企业组织的实质是什么呢?阿尔奇安和德姆塞斯认为：“企业的实质在于对团队生产的采用”，团队生产不仅仅可以节约生产成本，而且可以节约组织生产费用。在团队内部可以使成员的工作得到有效的定价，从而解决动力问题。

    其次，“企业制度本身就是一种契约”(张五常)，因此，项目管理的契约形式，是符合企业制度的；也是符合市场经济要求的更为灵活、明确的交易形式。这种交易方式有利于资源有效利用和利益最大化。

    现代组织理论认为：组织形式必须设计得灵活一些。在集权与分权问题上主张更多地分权，在组织结构上倾向于扁平式结构，领导必须尽量少的独断专行，组织因允许员工参与管理和决策，并能使组织更加灵活的适应社会、经济和技术变化的需要。

    在研究探讨项目制实施过程中产生的冲突和解决之前，必须了解不同类型的项目所适应的企业组织形式，以及项目组织形式本身的特点，才能更好的认识项目冲突的来源和内因，找到有效的解决办法。

    我们知道组织形式一般分职能式、项目式和矩阵式三种。勘察设计单位的组织结构形式大多属于职能式组织结构。但由于长期以来形成的计划体制模式，五项目成本和效益概念，形成了贪大求全的工作特点。生产组织模式虽然类似于弱矩阵组织形式，但从根本上说还职能不是式组织模式。因此，建立适合项目管理的矩阵式组织结构是实施项目管理的基础性工作。

    对实施项目制所产生的矛盾进行分析，我们认为有以下原因：

    1．职能型组织中职能部门经理是决策核心，纯项目型组织中项目经理是项目中心，两者在矩阵型组织中权力得到平衡，但具体责任不清时，容易产生争名夺利和推卸责任的现象。

    2．矩阵型组织虽具有在多

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