2、以制度建设为重点，加强过程控制。合同履约管理要做到过程规范化，必须以完善、健全的管理制度为基础。城市轨道交通建设业主方为满足实际管理需求，相应的制定了《合同管理办法》、《非招标类项目委托及合同管理办法》、《管线拆除、迁移补偿委托及合同管理办法》等规章制度。通过设置合理、清晰的管理流程，保障在合同履约管理的每次环节都有据可依。通过明确各部门的职责划分，使之在合同履约管理过程中互相支持和配合，提高工作效率。制度建设还是一个实践和完善的动态过程，应对现有的规则制度在实践中进行检验，并逐步修订完善，以进一步规范过程管理，有效降低存在的各种风险。

　　3、以分包管理为重点，强化质量与安全控制。城市轨道交通建设作为高风险项目，特别是在质量与安全风险方面，应在不放松对总包单位监管的同时加强对分包单位的管理。通过建立相关管理办法来明确分包工程范围和相应的企业资质要求，严格履行审批流程，执行分包单位准入制度，杜绝对业主规定分包范围以外的工程仍进行分包和未经业主审批即开展分包工作等现象的发生。要求总包单位建立分包合同管理台账，并每月按时上报业主。业主的各职能部门可以通过资金监控、现场检查、定期考核等多种手段对分包合同进行管理。

　　4、以支付管理为重点，严格投资与进度控制。在合同履行过程中，根据自身组织结构的特点，实行“量价分类”的管理模式。首先由监理单位负责对工程进度、质量和实际完成的工程量进行审核，业主现场管理部门下设的计量科首先对其进行复核。对不满足合同约定支付条件的计量支付不予通过，从源头严把支付关。合同管理部门再负责对计量支付的价格部分进行审核，并建立合同支付台帐，对照合同支付条款实时监控支付进度，特别注意因工程变更而引起的工程价款的增加，严禁超付现象的出现。

　　合同的支付条款是合同双方极为关注的条款，通过对其进行合理的设置，在合同履约过程中，可以对工程进度控制起到很大的作用。例如对一些设计、服务类合同，进度付款可以采用“分阶段”支付的模式，即合同对方需要在完成一定成果的前提下，才能申请进度款的支付。在实际履约过程中，合同对方为争取利益最大化，必然希望尽快提交成果以更早的获取合同价款。业主以支付条款为杠杆，加强工程进度控制。

　　5、以处室协作为重点，提高合同全员管理意识。如前所述合同履约管理面临任务重、涉及面广、专业性强和合同界面复杂等难题，仅仅依靠一个合同管理部门很难做到对合同履约进行有效管理，需要各职能部门树立合同意识，充分发挥自己部门的管理职能以促进合同履约管理目标的实现。以合同分包管理为例，项目主管部门的职责是负责分包工作的日常管理，对总包单位的分包申请进行审核，牵头负责分包单位的管理和考核评价工作。合同管理部门负责分包工作的合同备案管理工作，建立分包合同管理台账，及时汇总各主管部门的考评意见并对分包单位进行处罚或奖励。财务部门则根据合同管理部门提供的台账负责分包工作的资金监管。

　　在合同履约管理的过程中，还应充分发挥监理单位的管理作用。监理单位处于合同履约管理的最前线，掌握现场的第一手资料，而有些监理单位日常工作往往注重对工程质量、安全、进度的管理，忽视了合同管理的职责，轨道交通建设工程业主应要求监理单位起到把好合同履约管理第一关的作用。

　　四、结语

　　合同履约管理作为合同管理体系中重要一环，与合同管理的其他阶段是紧密连接、相辅相成的。如果在合同签订阶段合同文本存在缺陷并未能及时得到合同双方的足够重视，那么势必给紧接着的合同履约管理埋下了“地雷”。而对合同履约管理的经验心得不进行总结反馈，则会造成对每个项目的合同管理工作都是从零开始、事倍功半。

　　随着城市轨道交通建设的蓬勃发展，业主方在实际建设过程中也积累了相当的经验，逐渐摸索出适合自身特点的管理模式。合同履约管理作为项目管理体系中重要的组成部分和项目管理过程中的有效手段，必将越来越得到大家的重视并在城市轨道交通建设过程中发挥其重要的作用。

　　参考文献

　　[1]乐贵平,张晖.加快轨道交通建设的进一步思考[J].铁路工程造价管理，2010(1)：28-31.

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