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关闭窗口 PC（即Procurement ＆Construction，缩写PC，采购和施工，施工承包模式之一）工程是EPC（即Engineering Procurement Construction，缩写EPC，设计－采购－施工，施工总承包模式之一）工程的子工程。主要是因EPC模式中设计相对独立，或业主因未知风险多而自己承担大部分管理风险，把“设计－采购－施工”模式工程进行直接拆分分包或再分包，把设计环节单独拿出来分包、另把采购和施工拿出来分包的施工承包模式。
EPC模式下，投资方弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，降低自己的项目管理压力，仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，最后提供完整的可交付使用的工程项目。它适用于规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，其重要特点是充分发挥市场机制的作用，依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项目获得成功。EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险， EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
然而，到PC工程承包的一级，合同风险中的管理风险的大部分已经被分化到业主（若业主直接拆分分包）或总包商（若由EPC总包商分包）层，PC工程的管理风险相对减弱，但采购和施工层面的正常风险却不会因工程的再分包而减弱，相对于PC的直接买方来说，还增加了次生风险，主要是PC承包商能力问题和与PC承包商沟通环节问题。而对于PC承包商，将直接面对诸多的风险。
在PC承包商面临的诸多风险中，有来自总包商转嫁来的风险，如价格风险（固定总价）；有要消化设计方的风险，如设计变更的风险（如每处变更低于多少元就不计）；有要消化采购环节的风险，如质量风险（材料和设备的质量问题）；有要消化自身组织的风险，如组织结构风险（如PC工程承包方的管理奉行职能制，牵制其与买方的沟通）、如人力资源风险（如关键资源配置不齐、协调不到位等）；有要消化施工组织的风险，如资源调遣、施工中的组织协调、交叉作业等。
而在PC工程中，国内施工企业对施工环节的风险一般考虑较周全，但对采购环节的风险一般估计不足，特别是在国内对供货商缺乏严格评估体系下的供方选择、跨国采购因思维方式及潜在风险、运输风险等估计不足，本文将对PC工程采购环节的风险进行分析，并提出应对措施。
由于人力资源比较特殊，本文不把人力资源作为采购对象进行风险探讨。
二、PC工程采购的主要风险
由于PC工程所应用的领域不一样，其所对应的具体风险因应用领域而存在差别，因而本文仅从具有普遍性的方面对PC工程采购的主要风险进行分析。同时，由于人们对风险分类的方式很多，本文不作探讨，本文按卖方（承包商）的业务流程对PC工程的风险进行分析。
本文在每个流程中，对风险的分析将按照管理风险（根本不知道的未知风险）和应急风险（可以预知或提前预防的风险）进行。
（一）、PC工程采购的前期工作的风险
1、管理风险。
管理风险即未知的未知风险。一般隐含在合同的管理储备金中，这是为应对按正常或经验都不可预知的风险。如战争、暴乱、地震等。
在PC工程的前期组织中，管理风险主要是突遭不幸公司破产、自然灾害及政治军事冲突、暴乱等意外风险事件，当然也包括投标时对工程的环境、气候等预见不足或未作预见的风险。
2、应急风险
应急风险即可以预知或提前预防的风险。一般隐含在合同的应急储备金中，项目经理可以运用它进行预防、应急演练或在风险发生后进行应对减轻风险后果。
（1）、投标风险。
在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。而PC项目尽管没有EPC复杂，但仍然比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。作为PC模式下的采购工作，其风险当然从投标就开始了。
（2）、组织结构风险。
在PC投标过程中，买方招标文件
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