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关闭窗口 (5) 成本管理业绩的考核及激励机制
成本管理业绩评价是对管理层固定成本和项目施工责任成本(也称为项目施工成本责任总额)完成情况的考核行为，根据固定成本的预算内容、预算金额和预算期以及预算执行的责任者进行考核；对于项目施工责任成本的完成情况、收支核算和业绩的披露，综合其它管理内容和考核目标，确定项目和管理层的成本管理业绩，并以此为基础根据亦已确定的激励形式和激励方法、标准，进行激励工作。现在企业的激励一般为物质手段为主，借以实现减少消耗、鼓励先进、推进管理、提高效益的目的。
五、制定成本管理相关文件
1、项目成本策划书：属于项目成本操作控制性文件，用以指导项目进行成本测算和控制，详见第七章。
2、项目成本台帐：是对已完成的成本活动提供客观证据的文件。包括各类信息文件、单据（凭证）、传票、报表、数据文件。如进行日常管理所需要的各种计划、报表、原始记录、成本台帐及重大决策的活动记录等，详见第八章至第十章。
3、项目成本分析表：公司或分公司用于分析项目成本、资金和绩效考核的表格，详见相关章节
4、项目经理部成本分析表：项目经理部用于本项目进行成本、资金和工程节点考核分析的相关表格。
第二节 项目成本管理重点
不同管理层次由于承担管理职能不同，其管理重点也有所区别，一般不讲，集团主要负责企业领导、战略规划、投资管理、制度设计、绩效考核和人事任免等工作；其成员企业(以下简称子公司)主要负责生产经营活动和预算目标完成、生产要素的组织供应；分公司主要承担区域营销管理和生产管理活动、生产过程成本监管、部分物资采购等业务；项目经理部主要负责生产过程的消耗控制和签证管理等业务。因此，不同管理层次的成本管理的工作，我们在设计成本管理体系时，应明确不同管理重点，借以提高工作效率，减少扯皮，做到责任可追溯性。下面笔者按集团、子公司、分公司、项目经理部等四个层面，提出不同成本管理重点。
一、明确成本管理重点，应遵循以下原则。
1、集、分权的原则
在处理上下管理层的关系时，必须将把必要的权力集中到上级（集权）与把恰当的分散权力到下层（分权）正确地结合起来，两者不可偏废。集权与分权的相对程度与各企业、各管理层的人员素质和公司的管理机制有着密切的联系，必须根据实际情况合理考虑，不是越集权越好，也不是越分权越好。
2、规范资源配置
(1) 项目经理部人员应由公司人力资源管理部门或公司指定的其他管理部门统一配置和调整；
(2) 资金应通过网银系统或其它管理手段，集中至法人层面，通过公司内部制度安排实行严格的收、支两条线管理；
(3) 分包商的招标、合同签订和结算审批应由公司按规定的程序和标准统一组织；
(4) 公司总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁和管理，分公司和项目经理部在公司总部授权范围内，承担生产要素采购和供应。
3、项目成本过程管理和节点考核的要求。
4、体系运行和监管的要求。
二、不同管理层次管理重点
1、集团总部成本管理重点。
(1) 负责领导集团项目成本管理工作；
(2) 制定成本管理的基本制度和考核制度，可按年或定期组织考核制度的落实和成本管理绩效情况；
(3) 检查、指导和监督子公司及其所属公司的成本管理工作；
(4) 负责集团总部直营项目的成本过程监管工作，集团运行过程中，除负责投资运营外，一些重大项目或有巨大影响性项目，往往都有集团总部负责直接经营，这类项目的成本管理往往由集团总部负责直接管理。
(5) 研究成本管理工作现状，提出加强成本管理工作措施；
(6) 积极推进集团物资、劳务采购和资金集中管理工作。
2、子公司总部项目成本管理重点
从项目成本管理重点来看，其管理重心应当在子公司，就是我们通常讲的以一个法人公司为中心开展项目成本管理，包括领导、组织、制度、资源配置与过程管理等活动的有效展开。
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