影响建筑施工企业项目成败的根本原因是组织的项目管理能力(也被称为公司项目管理或组合项目管理)。系统提升项目管理能力不仅仅是建立文本化的管理制度，并且需要优化组织结构设计、提升项目组织或公司的主要领导的管理能力、集成项目管理IT系统、提升项目组织及公司的技术创新及管理创新能力、加强企业文化和项目文化的建设等，涉及方方面面。

　　根据组织项目管理成熟度模型等级划分原理，可将项目管理能力划分为五个层级，如下图所示。

　　图1：组织项目管理成熟度模型等级划分

　　目前，国内施工企业的项目管理成熟度，部分达到“规范级”，少数企业开始关注精细化管理，但可能还没有一家企业真正的整体进入“精益级”。全国范围内，施工项目的市场环境培育、项目管理系统建设发展不平衡，大部分施工企业的项目管理处于经验管理状态下，在这些企业中往往有以下共性特征存在：

　　• 资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存;

　　• 项目质量和安全风险一定比较大;

　　• 项目执行好坏程度不一，起伏较大;

　　• 项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘;

　　• 项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统;

　　• 企业领导人忙于“近忧”无暇“远虑”，充当指挥员和救火员;

　　• 企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动;

　　• 企业经营的起落随市场变化一定发生。

　　本文从以下几个方面提出提升建筑施工企业项目管理能力的建议思路，供国内建筑施工企业参考借鉴。

　　1. 搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系

　　建筑施工行业有一种说法——“法人管项目”。我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。

　　法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程。这样做的目的在于：

　　• 确保项目管理符合公司战略

　　• 建立公司范围内统一的项目管理过程和流程

　　• 建立支持服务平台

　　• 进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面

　　• 实行分级授权并优化各级责任体系

　　作为公司法人，也是项目的最终责任人，需要思考几个问题：哪些必须集中在企业层面?哪些项目管理权限可以下放?下放到公司总部部门还是项目部?下放了的权限如何被行使，有没有一套有效的监控系统?一旦出现了问题有没有使损失和影响降到最低的办法?

　　法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理负责制。

　　项目经理做项目要靠公司组织调配资源，制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题。在建筑施工企业，需要分析清楚各级组织(具体而言即公司和项目部)的职能配置和权责体系配置，设计出符合公司管理现状的项目管理体系。结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。

　　2. 公司主导下的项目策划与样板先行

　　在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式。它是在充分分析项目利益相关者(尤其是业主)的期望与需求后，将公司战略体现在具体项目上。项目策划主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划要明确以下主要内容：

　　• 业主要求和项目主要管理目标(主要包括质量、安全、工

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