一、综合实力持续提升，发展方式尚需改善

　　2007年，华新集团施工面积突破500万平方米;获国家级工法3项，省级工法1项，国家级QC成果1项，省级QC成果3项，省级新技术应用示范工程4项;海安行政中心大楼等11项工程获省级以上文明工地称号;东埔海景花园等10项工程获省级优质工程奖。2007年，华新集团荣获“创鲁班奖工程特别荣誉企业”、“全国优秀施工企业”称号，第17次被评为江苏省建筑业“最佳企业”。

　　2008年是华新集团全面实现新特级资质标准就位的关键一年。企业要努力转变发展方式，积极推进自主创新和科技进步，完善管理体系，规范用工行为，进一步协调好速度与结构、规模与效益之间的关系，继续实现又好又快的发展。集团公司2008年的发展目标是：施工面积600万平方米;争创省级以上优质工程奖15项、国家级工法2项、国家级专利4项、国家级新技术应用示范工程1项、国家级QC成果2项、省级文明工地16项、省级QC成果4项。

　　在取得佳绩的同时，华新集团仍存在许多不足之处。一是员工的思想不能充分适应转变发展方式的需要;二是企业管理粗放，管理模式和人才结构尚不能满足规模扩张的需求，项目管理水平离集约化的要求还存在一定的差距;三是项目分包及劳务管理水平有待进一步提高。

　　二、坚持科学和谐管理，快速提升发展质量

　　当前，观念不新、机制不活、制度不健全、人才流失是建筑施工企业管理和发展中的突出问题。面对竞争激烈的建筑市场，工程项目已面临微利甚至无利的艰难处境。2008年，华新集团必须坚定不移地推进管理体制和机制的创新，坚持严管、增效，和谐发展。不再追求量的扩大，而是充分注重质的提高，全面提升企业的综合竞争实力。

　　当前，随着国民经济的持续高速增长，建筑市场的建设需求增长迅速，国际建筑市场也将进一步打开，这些不仅为建筑业的发展提供了良好的前景和更为广阔的市场空间，也为企业的发展提供了有利的条件。面对诸多项目，不能搞广种薄收，要对项目信息认真评审，选择业主资信好、工程资金好的项目。低于成本的项目一律不予承接，一口价的项目坚决不做，切实把好工程项目的承接关。

　　公司所有新承接的项目一律实行股份制管理，根据项目规模，项目管理班子的投股人员一般为3至7人，股权比例控制在5%～15%之间。项目全部实行透明化管理和全过程审计，明确项目经理的责权利，最终经考核兑现，使项目成本从投标前的预测、中标后的分解、施工中的控制、竣工后的考核始终处于循环状态，从而提高企业的产值利润率。

　　转变绩效管理模式总的管理原则是：所有管理者必须忠诚于企业，必须保护股东和员工的利益。公司所有管理人员的薪酬，一律实行年薪加绩效考核制，真正做到论能不论资、论绩不论岗、岗变薪变。要在分配上拉开档次，向有能力、有业绩的人员倾斜。公司的考核分三类：一是按照公司程序文件的要求，对子公司及分公司进行综合管理考核，一次考核不及格给予黄牌警告、二次考核不及格予以亮相、三次考核不及格的董事或分公司经理须自动辞职。二是对所有管理人员实行对口考核，并与个人年收入挂钩。三是坚持效益考核，项目经理承包项目工程如有亏损，由项目经理和项目管理班子人员负责弥补，项目股东一律不得参与分红;分公司无钱上缴公司的，分公司所有股东不得参与分红;3年承包期内，分公司上缴资金未能到位的，其经营者自动辞职。

　　新劳动合同法对企业的管理提出了更高的要求，各子公司及分公司安排一名专职人员负责人事管理工作，对照劳动合同法及时调整劳动用工关系，根据项目的特点选择用工形式，规避用工风险。所有工程项目与专业公司和劳务公司签订分包合同，坚决不再用包工头施工。下属公司因使用包工头所引发的经济、劳动纠纷及造成的损失，自行承担全部责任。企业人事部与各分公司负责人事工作的专职人员签订责任书，作为考核和追究责任的依据。

　　集团公司为强化财务资金管理，一是通过建立内部资金结算体系，构建集团资金结算平台，提高了集团资金的集中度，实现了集团内部资源的合理有效配置，降低财务成本;二是加强财务监控，规避企业风险，在资金调控上下功夫，加大财务的审计力度;三是增强融资能力，通过银企合作、内部筹资等方式增加现金流量。2007年，建设银行对华新集团的授信额度已超过5亿元，华新要抓住这一有利机遇，为上市做好充足准备。

　　在深化质量安全管理方面，加大工程创优力度，所有项目明确创优目标和创文明工地目标，跟踪检查创优情况，深入贯彻质量、环境、职业健康安全管理体系标准，要以品牌工程提升华新集团的企业形象。2008年

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