建筑设计行业是我国建设行业的重要组成，也是工程勘察设计行业中改革力度最大、开放最早、竞争最为激烈的细分行业。建筑设计院如何在传统的建筑设计业务基础上进行经营创新?如何从红海走向蓝海?这是每个谋求持续增长的建筑设计院都在思考的问题。

　　现状：建筑设计院经营创新时不我待

　　设计行业作为开放最早的行业之一，地方保护的淡化使得今天国内建筑设计院的跨区域竞争已经司空见惯。为了贴近客户快速响应，很多建筑设计院已经开始了区域扩张。在BCI Asia 评选的2006年度中国设计总造价最大的十个建筑设计公司中，除了华南理工大学建筑设计院还主要立足于本省以外，其他大型建筑设计院已经纷纷北上南下建立了若干分院或办事处。竞争环境变化的另一表现是国内竞争国际化的局面已经初步形成。据统计，目前外商投资建筑设计和建筑施工企业达1400多家，在我国境内注册经营的外商投资设计企业也已有200多家。随着WTO保护期的结束和《外商投资建设工程企业管理规定》的实施，内、外设计企业将同享“国民待遇”，接受统一的市场、资质管理，国内建筑设计企业将面对越来越多的境外公司项目设计全过程的竞争和人才的激烈争夺。

　　客户需求的改变要求建筑设计院着手经营创新。随着国家投融资体制的改革和投资主体多元化趋势的发展，业主的需求也在发生变化。例如我国的商务地产建筑产品经历了“普通型写字楼-综合型写字楼-智能型写字楼-个性化型写字楼”的发展，对个性化创意的关注到一个新的阶段。同时，业主越来越多地关心投资效益的产出，优化设计和限额设计也被普遍要求。另一方面，各项政策和行政法规的不断推出也对建筑设计产品提出了新的要求。

　　此外，企业自身发展的需求也促进建筑设计院要不断经营创新。设计院的管理是对知识型员工的管理。知识型员工的管理有一些独特的需求，例如工作的独立性和自主性、工作组织模式的灵活性、较强的成就动机和职业发展的要求等等。不同于其他工程设计行业，建筑设计行业专业较少、流程相对简单的工作特点使得“单兵作战”有所可能。所以，如何通过经营创新和管理优化为员工提供职业发展的平台，吸引、留住、激励优秀骨干，企业在做大做强的过程中成为人才公司是每个建筑设计院都需要郑重思考的问题。

　　措施：以战略为中心，选择适合自己的经营创新方式

　　面临内外部环境的变化，建筑设计院需要以战略为中心，系统思考如何围绕着发展战略，来重新规划组织结构、运营机制和人力资源管理体系以实现经营创新。首先，企业需要明确当前的核心能力在哪里，企业的资源如何，企业未来的发展方向是做大还是做专等等一系列战略性问题。然后，根据不同企业的战略思路和具体情况，选择适合自己的经营创新方式和途径。

　　目前来看，围绕着现有核心设计业务进行经营创新有两种方式：一是产品创新，二是区域扩张。目前住宅设计是我国建筑设计市场的主力产品，也是大多数建筑设计院业务构成的主要来源。国内一些优秀建筑设计院已经认识到产品创新、特色经营对于企业长期持续发展的重要性，它们通过成立面向特定产品方向的工作室、事业部来进行孵化和具体经营，吸引、留住领军人物来进行产品创新，也取得了出色的成绩，例如华南理工在教育建筑市场、中元国际在医疗设施建筑市场、中建国际在体育建筑市场都占据了不小的份额，设计了一大批有影响力的作品。在传统的住宅设计市场里，通过精耕细作也可以进行产品创新，形成企业自身的特色。例如在环保节能建筑方面，峰尚国际公寓项目在保障建筑功能的前提下，从设计、建设各环节，利用新型建材和设计理念降低能耗，在行业内起到了带头示范作用。在住宅产品上，作为房地产商的万科同各家设计院展开合作，针对不同类型客户进行细分，形成面向青年伴侣、小太阳、中青年、中老年等各类家庭的产品类型，实现产品创新。

　　现有业务经营创新的另一重点是进行区域扩张。在选择目标区域的基础上，区域扩张采用何种途径也需要思考。当前，国内建筑设计院实现区域扩张可以总结为四类模式。第一类模式是依靠核心技能，以优质设计服务进行扩张，例如北京建筑设计研究院作为国内唯一一家来自外地的设计机构，经过与众多国外及上海本埠设计机构的激烈角逐，以优质的设计服务赢得了2010年上海世博会项目的设计合同，而此前的半个多世纪，该院90%左右的业务都集中在北京。第二类模式是自我发展、自建分支进行扩张。1988年，天津院开始实行院长负责制，当时设计任务严重不足，摆在他们面前的道路只有两条，一条是继续面向天津以及华北市场稳扎稳打，另一条是在开发原有市场的同时，走出去到经济发达的沿海地区去开拓市场。他们选择了后者，通过自我发展、自建分

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