与国内工程分包商的关系。目前在国际工程合作中，国内总包商和分包商的正常关系或称协作机制也未真正形成。一个系统内，总分包关系中一般留有较浓的行政色彩，一遇问题行政干预就占到了主要位置，一定程度上打击了分包商的积极性。不在一个系统内的总分包大都在合作中背靠背报价，几家比价，伤了人心也不利于项目运作。透明度和信任随着合作期的加长反而降低，真正形成真诚信任关系的很少。我认为总包商应该在两个方面善待分包商：诚信对待分包商，增加报价和做标的透明度，逐步建立伙伴关系。这样即使项目出现了困难也能相互理解，共度难关;总包单位作为项目分包技术主体单位的孵化器，尽可能帮助分包商提高国际项目实施水平，使他们尽可能的切实规避风险。

　　与业主、监理工程师的关系。对待业主也要讲诚信、也要大气。要记住一条帮助业主就是帮助我们自己，因为在做好项目这一点上双方有着共同的目标和利益。对待监理工程师，一是要技术上首先要征服他;二是要恩威并用，不能任其摆布，也要充分尊重;三是利用他的特殊身份尽可能替我们解决问题，如与其他承包商的协调、与当地有关部门的联系等。

　　与当地分包商、分散劳务的关系。主动出击，利用我们总体计划能力，争当免费总体，其乐无穷。业主心里也认为我们是合格总体了，我们就有了与其他分包商打交道的主动地位。对分散劳务的管理一是以夷制夷;二是管理制度到位;三是与人为善;四是利用一切可利用的资源。

　　项目经理在项目中的主导作用

　　选国际工程的项目经理时，企业往往总是有限选择在国内身经百战的一级建造师任项目经理。经过实践笔者认为这样的选择是有问题的，他们大都穿新鞋，不知不觉的就又走回了老路。后来我们选择素质较高、熟悉国际惯例在国内少有施工经验的人员任项目经理反而收到了较好效果。项目经理应首先发挥主导作用，抓的几件事：

　　确定工作目标。项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司决策层和客户(如果与客户有关)就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的文件中作出阐述。

　　明确职责权限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略。权力很大，可以更威严，但是要公证;权力很小，试试多一些的感情投资。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事以及如何能正确的做事。

　　熟悉合同和工作流程。通常公司会有对项目管理的规范，如管理认证体系或其他即定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与合同、公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改，但不能作为违反规范的理由。

　　有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。

　　掌握技术要点。如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。

　　了解人的状况。人员是项目最重要的资源，之所以与其他资源分开考虑，

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