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谈绩效在施工项目部中的操作
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2014-10-4 15:47:58

  项目部是施工企业最基本的利润单元,同时也是企业管理的重点,项目部的绩效好坏在很大程度上影响着企业的生存和发展。为了提高项目部的效益和项目部全体员工的绩效水平,项目部大多实行了绩效考核制度。但从这几年实际运作看,由于多方面的因素,很容易导致考核过程出现问题,主要有:主观偏差、绩效标准难定、绩效的影响因素难以消除、绩效的公平难于保证、结果流于形式、对人不对事。以上种种问题说明:考核实行的不好还不如不考核。我们不妨从绩效考核所存在的问题入手,梳理出项目部绩效考核的业务流程,得出一个比较实用的绩效考核方案。

  一、根据考核目的确定考核周期

  近几年,都是分公司组织人员对项目部进行考核,半年一次,目的是通过考核摸清管理人员的具体情况,给人员调动、人才晋升、考核培训等方面提供依据。但项目部的考核目的应该是提高项目部全体员工的积极性,提高项目部的赢利能力,最终落实到确定员工的奖金分配上。因此考核周期分两种:月度考核确定上月奖金数,综合考核在一个项目完工后进行,确定承包奖分配。

  二、确立项目部、项目部部门、个人目标建立科学的考核指标体系

  这个环节是绩效考核的难点,需要人力资源部门一定要有足够的毅力,联合其他职能部门,善于总结经验教训,及时修订理论和实践相脱节的部分,逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性,提高群众满意度。具体说,科学合理的指标体系要遵循以下原则:

  1、目标考核为主:项目部的所有目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等都是项目部班子同公司、分公司讨论协商的结果,项目部要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划,从高到底,层层传递,一级一级往下压,通过上下级共同协商,最终确定所有岗位的目标责任体系。

  2、量化指标为主:目标分为两种,定性和定量。量化指标比较明确,更有说服力。比如有一个工程,通过预测和分析,我们确定了该项目成本,并采用量化方法进一步将这一成本目标分解为几个子目标,每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费、现场经费,并落实到项目分项工程负责人身上,大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解,目标比较明确,极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性,尽最大的努力达到既定的目标。但是有些部门指标量化比较困难,象人力资源部门、财务部门、办公室等。但实际上指标量化可以看作是一个沟通问题,如果领导和员工之间能够进行有效沟通,对一定的行为双方约定一个绩效标准,怎样的表现可以得到怎样的分数,例如就办公室人员工作热情来说,领导可以和办公室共同给工作热情下一个定义,用描述性语言说明,什么情况下5分,什么情况下4分、3分、2分、1分、0分,这样量化问题迎刃而解了。

  3、要全面考核,同时注意指标要有各部门特性;目前项目部有一个严重的问题倾向,注重员工的短期绩效,忽视员工的持续改进、能力的培养。这就造成了员工的短期行为,并且绩效考核容易出现偏差。业绩考核是重点,但决非全部,在员工的综合考核中,一般可以分配以下权重:业绩70%,能力20%态度10%,但对于不同的工作性质和不同的工作环境,要做一下调整。比如:对一些不需要工作能力而且工作成果容易显现的工作(安全、质量、生产调度等)只评工作业绩。一些职能管理人员(技术员、人力资源管理人员、会计等)由于工作特点,业绩很难具体衡量或衡量难度太大,此外他们的工作履行情况与工作能力密切相关,这样就可以将工作能力作为最主要的内容。此外一些工作不重要,工作价值不大的岗位(办公室、后勤、文员、保管员、资料员、出纳、计划统计员),其工作业绩也是抽象的,对他们的评价,工作态度是最好的考核内容。

  对项目部及员工考核,工作环境也要重视,只注重业绩,很容易造成“成着王侯败者贼”的局面。造成市场成熟的地方大家抢着去,开拓市场动力不足,严重限制了企业的扩张能力和员工的开拓能力。

  通过以上三个原则的把握,我们可以确定各个岗位指标,确定各指标权重。各相关职能部门主管和所属员工要结合项目部实际,利用工作分析成果,在定编定员完成后,反复描述岗位职责,各岗位定下4-6个关键绩效指标,同时统计各个绩效指标的历史数据,确定各考核指标权重;最后报公司、分公司职能部门审批。

  三、建立工作期望和绩效工作过程

  许多项目部绩效考核由于流于形式而导致失败。之所以出现这种后果,是因为员工不清楚或者感觉不到项目部对自己的期望,绩效考核的目标并没有成为员工工作的动力。项目领导应该知道员工在完成工作目标后想得到什么

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