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工程师谈高层建筑项目感性的经验
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2014-10-4 14:43:29

  项目运作中的问题和教训

  1、(范围管理方面)工程定位不准确,涉及功能的重大变更多,给项目管理造成一系列困难

  工程开始建设以后,对于某某工程项目项目的用途一直没有明确的定位。最初提出五A级智能化写字楼,设计图纸按照大空间设计。为了实现大空间结构,楼体采用稀柱大跨度布置,采用了预应力梁,核心筒面积大,楼体含钢量达到某kg/㎡,在主体施工过程中施工难度很大。但是在主体结构建造完成以后,某集团公司安排划小分售面积,将楼内大空间以发某新型板材分隔,空调系统、消防系统、建安工程均受到较大影响。

  ①变更引起工程范围、费用和时间的增加;

  对于项目操作来讲,工程发生了重大变更,意味着项目的范围、资金投入、运作时间都要发生变化。然而,我们通常只是在直接办理签证方面考虑到经济效果。对于变更签证引起的相关影响,却缺乏相应的分析和制定对策。

  ②变更影响不局限于变更本身,由于打破了原设计的整体性,造成的影响是多方面的;

  变更是单独出现的,但是其影响却不知是所改变的局部,在后续过程中暴露出很多与变更相关联的问题。

  例如,原设计分隔墙体都与幕墙立柱相对应,之间采用节点填充措施进行封堵。而变更后,墙体与幕墙立柱不一定对应。这样,幕墙竖向封堵方式变得非常复杂,幕墙施工单位做不了由于其他单位不愿意做,不得不单独编制施工做法,由其他队伍施工。

  再例如:空调工程,原设计塔楼空调管井是按照中央空调设计的。而最终确定的空调方式是分户计量的VRV空调系统。由于系统不同,空调图纸全部作废,造成管井、墙壁上结构预留空调洞口全部作废。在布设竖向管道施工中,空调施工单位不得不将空调管井的水平楼板混凝土几乎全部砸掉。而在管道布设完成以后,管道井的水平封堵又形成了新的难题。由于管道密集,管井狭小,水平封堵非常困难。为了解决这个难题再次耗费了大量的人力物力。

  ③在进度管理方面,我方与施工单位之间的划分不清责任。

  2、(资源管理方面)项目前期开发节奏与现金流不匹配,项目资金短缺,控制困难较大

  1)主体工程阶段现金流不到位

  某某工程项目开工建设以后,对于项目运作方式上思路不清晰,虽然项目部多次排布现金流计划,但是,由于没有完整的项目操盘思路。资金供应没有整体策划。因此,在工程的主体施工阶段,资金供应十分困难,对施工单位、甲供材供货单位都不能够按照合同约定的节点支付工程款。造成项目运作控制不能按照计划进行。

  2)项目里程碑节点没有资源保障

  对于一个建设项目,开发计划必须清晰。在策划阶段,应该确定下来几个关键的开发控制节点。在执行阶段,应围绕这些控制节点配置相关的资源,实行不断的纠偏,但是我们却没有做到这一点。

  某某工程项目项目,开发计划与结果差异较大。我公司与某总包、某监理公司监理公司的合同节点的约定中可以看出来这种差异。由于没有整体操盘思路,项目的操作没有资金支持,我们被动地依赖合作单位垫付资金运作项目。总包单位施工进展到哪个部位,我们甲供材只能勉强供应到相应的部位,无法进行正常的进度控制。

  3、(进度管理方面)关键工序切入点滞后,进度动态管理应变速度较慢

  1)关键控制工序切入滞后,造成后期赶工

  本工程主体工程之后关键控制过程应是幕墙工程,所有设施配套都受到幕墙施工的影响。然而幕墙单位实际进场时间是3月15日,第一根铝龙骨上墙是5月8日。这段工序的衔接,间隔达10个月之久。由于幕墙工程进场滞后,造成与土建、空调、室外工程、精装修工程作业的收口完成时间相应滞后。在工程后期,大部分工序作业面与幕墙工程存在逻辑关系和空间关系的矛盾。组织协调复杂,难度大。同时,成品保护困难。例如:同在屋面作业的有:总包防水工程、空调主机连接和就位、幕墙吊篮配重;幕墙吊篮施工不完成等等。总之,幕墙工程的切入滞后,是工程进入后期赶工的主要原因。

  2)采购计划执行的随意性大,对项目进程影响深远

  对于某一个阶段究竟该投入多少资金,投入这些资金的来源如何保证,没有准确把握。因此,涉及到大宗投资的分项工程(如:中央空调、幕墙工程)。其采购计划的执行不够严格,从招标采购计划开始就不断推后。在公司采购运作流程中,采购节点滞后,是隐含的。而对于后续的项目执行影响很大。

  针对进度动态变化,我们的应变速度慢,没有及时变更合同条款,造成控制被动,工程进展节点变化了而没有及时签署相关

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