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| 施工企业工程项目管理模式之我见 |
| 作者:陈继兴 |
来源:项目管理者联盟 |
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发布时间:2008-12-29 16:57:57 |
工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为在确保安全、优质、按期向顾客提供产品的同时实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的三级管理机构上场。项目部是企业按照项目法施工管理要求而设立的临时性组织机构，是企业的一线指挥机构，集团指挥部通常负责宏观和全方位的管理和协调，子公司项目部和施工队则具体担负施工生产。
工程项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来的实践证明，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言，模式中也存在诸如造成管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。本文试通过分析现行三级管理模式对项目财务管理目标的影响，探讨借鉴A管理模式变三级管理为两级管理的必要性。
一、三级项目管理模式对企业效益的影响
工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。
（一）机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。一个工程项目上场后，集团要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设置的部门（特别是在子公司项目部之间）功能基本相同，定编的各岗位人员将会随上场单位数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出（如办公费、招待费等）将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。部分工程项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过20％，甚至达到30％以上。
（二）周转材料无法周转或周转次数降低。周转材料意在周转，周转次数越多，单位工程项目所分配的材料成本相应也就越少。但在实际施工生产过程中，各子公司各自为战，本位主义思想严重，相互之间难以做到融通和综合利用，每个单位都仅仅从自身的施工需要考虑进行周转材料的购置和加工决策，即便仅用一次的周转材料也需配置到位，无形中造成了人为的浪费，加大施工成本。
（三）多头管理、难以集中精力开展成本核算与控制。学习邯钢经验，推行责任成本核算是施工企业行之有效的管理手段和措施。在项目具体实施过程中，各级管理者及相关部门不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，同时还要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配合，使得企业管理层大部分人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成本核算开展，考虑寻求降低成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥应有的功效。
（四）子公司之间各自为战，难以形成整体效应。从数学角度而言，整体是加法，但在经济意义上整体优势所形成的效益绝非是简单的部分相加，而是应达到“1＋1〉2”效果。每个子公司项目经理部在施工生产过程中，仅仅根据本单位管段内施工需要配置和购买所需机械、设备和周转材料，无法相互调配使用，这势必会造成单位之间相同类型设备的重复购置，并使得设备、器具的利用率降低，增大成本开支。
（五）单位之间的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。集团、子公司指挥部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续，各个单位都分别要与相应单位（如当地国土资源、水务、电力政府机关等）进行接触，使得本来一两个人、一个部门能办到的事情，需要上下多个部门、多个人来办。同时，办事人员在政策的理解和执行上，也不可避免存在差距，在没有统一口径的前提下，形成单位之间落实和执行政策标准上可能差之千里。
二、转变为二级管理模式的设想及对企业效益的影响
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