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少，于是任意扩大开支，将其打入成本。
(3)企业对项目的成本核算不合理，不科学。
项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、 审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本);经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。
(4)项目管理的运营体系不完善。
目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在)，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。
(5)项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性。科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约。索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。
3、项目法施工管理实施存在问题的及解决方法
(1)正确处理企业与项目之间的定位关系。
企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业(总公司)授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人。财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业则不同，企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业(总公司)既要对创收负责，又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理，行使融资。投资的权利与责任，才能使企业最大限度地获得理想利润。
(2)对项目进行三个一次性的定位。
一次性授权管理：就是使项目经理部成为生产指挥中心，同时又能及时解体;一次性临时组织：项目经理部是企业的临时授权机构，其人员的组合也应是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展;一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。
(3)规范项目管理模式，实行“六统一”
项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致;项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同;项目划分成本的原则，依据要统一;项目的管理制度要基本统一;项目的服务标准要统一;项目的考核内容和奖罚标准要统一。
(4)对项目实行全方位控制。
①对项目的成本进行严格控制。项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准，建立一套完整。科学的项目成本管理制度和办法，通过项目成本责任制，将成本的控制责任到人。到岗，以达到成本管理的目的。湖南路桥集团公司在项目成本控制方面，通过学习、试点、推广、改进、探索出了一套行之有效的管理办法。项目经理部建立后，根据其职能，建立一套从经理、财务、材料、合同、技术等与成本控制有关的制度和办法，再通过成本责任制，将成本控制责任到人。例如在材料的控制方面，从材料的采购、验收、过磅、入库、领料等都有一套严格的管理制度和办法，同时采用先进的计算机系统实施管理，基本做到了对工程材料。货物的量价分离。成本细化，步步相连，环环相扣。如一批物资入库验收的是一个人，记录的又是另一个人，同时使用计算机输入，打印出详细的清单：类别、数量、时间等记录。验收了多少数量的物资就必须记录入库了多少物资。管道的施工也一样：我们从国外购进了大型先进的管道焊接设备，在焊接前设备的计算机系统就对工程所需使用焊材。补口套等进行精确的计算，然后再按需要分配。使得材料管理科学化、标准化、规范化、程序化。从而堵死了材料管理中浪费大。漏洞多的毛病，从材料方面降低了项目施工的成本。在施工技术方面：我们鼓励广大技术人员大胆创新，新工艺。新技术的运用也大大地缩短了施工工期，降低了施工成本，保证了施工质量。几乎 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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