众所周知的事实是，找一个既懂专业又有项目管理经验的专家往往比较困难，但如果找几个或懂专业或懂项目管理的专家也许并不困难。一个好的软件项目团队就应该是它可以有效整合各成员的能力，使集体的能量达到最大化。因此，与其找一个所谓全才的项目经理，还不如构建规范的管理架构。根据笔者多年的软件开发、项目管理的实践和经验，提出了“矩阵式”软件项目管理模型。在这个模型中，项目经理也只是其中的一个角色而已。他并不需要面面俱到，也不需要掌握项目的全部细节，他要做的全部工作就是按管理规范要求完成项目经理这个角色所特有的工作。在这个架构下，更便于发挥项目团队中备人所长，使集体的智慧得以充分张扬。每个人所做的工作(包括他的知识)都已经留存下来了，即使项目经理因故离职，接任者也可以从容接手，从而降低了因为人员流动可能对项目造成的风险。

　　每个业务子系统有一个业务专家负责，他们一般都精通某一个方面的业务，由他们直接面对用户，可以与用户业务人员有更多的共同语言，便于交流，更容易捕获用户需求。而在软件开发的每个阶段，按软件工程生命周期，各阶段由具有技术专长的技术人员负责。所以，整体上可以充分发挥各业务负责人精通业务领域知识和阶段负责人精通相关技术的优势，使项目团队整体成为名副其实的既懂专业又懂管理的专家。

　　矩阵管理可以更好地发挥各专业人员的业务专长，又能更好地发挥各技术层面技术人员的特长，项目经理重要的工作就是协调，重点在于如何结合众多资源控制整个开发进程。矩阵模型也有利于软件公司人才战略，有利于组织内部人才的培养，充分展现个人的发展空间。大多数软件企业也许都很难有精通所有专业的全才，但都拥有为数众多精通某一类业务的系统分析师，或精通某一类专门技术的专门人才。根据矩阵模型，公司可以培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度，有其他专业特长的，比如精通税务、金融、企业管理等，则培养成业务专家。这样，在人尽其才的同时，又有利于留住人才，稳定了软件开发队伍。

　　3、计划与过程控制

　　项目计划包括风险管理计划、质量管理计划、人力资源计划、环境资源计划等。软件项目计划和过程控制为消除或削弱软件的“不可见”带来的不确定性提供了很好的保障措施。基于任务分解(WBS)的工作分配和项目组织结构，明确每个项目开发人员的责任以及他们之间的连接，把整个项目周期划分为若干个小的阶段，每个阶段都有明确的目标和阶段成果及其确认准则。由于把每个阶段要完成的工作、预期的成果都清晰地描述出来了，一方面，可以使用户不断看到一个个阶段成果，而不是在项目全部完工后才看到一个大的成果，增强了用户的信心;另一方面。通过明确的阶段结果，随时收集有关项目进程数据，按计划规定进行进度管理，使开发过程和阶段成果都是可见的，也便于发现问题、控制开发过程，不至于什么问题都要到最后才一次暴露，减少了项目风险。

　　当然，如果仅仅有好的项目计划而缺乏有效的执行机制和监督措施，项目仍然可能失去控制。成功项目的标志是在规定的时间、合理开支的条件下，完成约定的需求，实现系统的最终目标。有效实施项目进度控制是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重视的工作。实现有效项目过程控制的方法主要是通过定期和不定期的检查体现的。

　　(1)阶段检查。

　　不定期的阶段性检查，一般在关键任务或里程碑任务的计划完成时进行的，即在项目的每个阶段结束时都要经过详细的评估。检查的重点是该阶段里程碑任务是否完整地实现了，是否可以转入下阶段的工作。

　　(2)定期检查。

　　为了随时掌控项目进度执行情况，建立定期信息报告制度是一个行之有效的措施。定期的检查一般分周例会和月例会，例会检查的重点是：需求列表、风险列表、计划执行情况、质量保证情况等。通过周报月报，沟通并掌握各方信息，对存在的问题和困难进行汇总，提交例会处理解决，降低不确

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