[摘 要] 随着我国加入WTO后过渡期的结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，我国建筑业不仅面临国内市场的白热 化竞争，而且还要应对来自国外建筑业集团的竞争。据统计，我国建筑业一直是微利行业，大部分企业存在亏损，与国 外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧 迫课题。本文从成本目标、管理措施和财务措施等方面对项目部的成本亏损进行分析，提出解决措施，以达到提高企 业经济效益的目的。

　　一、引言

　　近年来，建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强.统计数据显示，2005年的增加值占GDP的比重为5.5%，建筑业在国民经济中支柱产业的地位突出。但是建筑业的总体利润水平不高，据统计，建筑业企业平均产值利润率仅为1.2%(详见下表)。

　　从表中可以看出，建筑业利润“税金总额增加，但建筑业利润水平增长速度低于产值增长速度。2006年产值增长率为18%，而产值利润率仅为2.83%。据调查统计，建筑业利润水平下降，招投标工程的产值利润率在1%～1.5%之间。施工企业利润水平不高，甚至亏损。造成施工企业亏损的原因有很多，如政策问题、体制问题，但建筑施工企业亏损的内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目部的成本缺乏有效控制。

　　施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动在满足工程质量和工期的条件下，采取有效的措施不断降低成本达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工技术和经营管理的水平。

　　而施工企业所属的工程项目部是建筑产品的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提高，而建筑产品的直接成本由人工费、材料费、机械使用费和措施费组成，这些费用发生在工程项目实施过程中，主要发生在项目部，因此项目部直接成本的高低又决定企业的成本水平.在一定程度上，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，严重的并有可能危及企业的生存和发展。因此，控制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部亏损的主要原因进行分析，并对如何控制项目部的成本进行粗浅的探讨。

　　二、项目部亏损的主要原因是成本失去控制

　　项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，则对施工组织的安排，人员的调配，材料和部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全和质量的管理具有一定的自主权。其主要原因包括如下几个方面：

　　1.没有落实执行成本控制的总目标。绝大多数亏损的项目部根本没有成本控制的总目标，没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，有的虽然有但却没有认真落实和严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如某企业一个工程项目部，工程开工后企业对项目成本进行了分析预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工后进行项目核算过程中，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等)未超出测算外，项目部间接费等可变费用基本出现超支，即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出相当比例。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行控制的目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

　　2.施工材料的管理制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量不至于超出太多，不会造成太大的浪费和损失;但由于企业经营规模的扩大，目前大多数材料人员毫无经验可谈，采购材料数量讲的是个大概，超定额购买习以为常。其结果必然是材料的积压或消耗超支。

　　在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于时常经济的发展，材料的价格千百万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要，使得销售商十

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