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| 施工进度管理之我见 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-1-12 17:25:47 |
项目管理包含很多内容，概括说就是九大知识领域，范围管理，质量管理，进度管理，费用管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，综合管理，在这些所有的管理中，我认为进度管理是核心。一切管理都是围绕进度管理进行。
我们施工单位，每一个施工单位在做工程的时候都不可能没有计划，计划无处不在，甚至对一个人来说都在时刻计划着。但目前大多的施工单位所做的计划都是施工前编制的进度计划，是施工过程中一旦情况发生变化，都无法按照计划去执行，那不得不抛弃这个计划，那么施工的过程中难道没有计划了吗？我想还是有的，这个计划是项目经理或者工程师根据工程、监理的要求所做的能切实指导施工的计划，这个计划其实就是局部计划，因为人的感觉是长远的计划是不可行的。所以说不可能说施工没有计划，但这个计划是局部计划，但对整个工程，整个工期没有控制作用，因为你不知道这个分部工程目前计划的工期是否合理，即是否能满足整个工期的要求，因为都不知道目前施工的分部分项工程是否是关键工序。
工程的亏损除了客观的原因，那就是管理的问题，工期长，工效低，组织不合理我想是根本的原因。客观的原因那就是风险问题，风险管理就是如何降低潜在的风险造成的亏损，而管理的问题是一个项目人的问题，完全可以避免因管理问题导致的工程亏损，那就看项目的管理水平。不能说因为国内工程更看重与监理、业主的关系而降低工程的管理水平。
进度控制是项目管理的核心，那进度控制的前提就是进度计划，有计划才有控制，那如何做个一定程度上的可行的合理的进度计划（因为进度总是会变化）。在施工前，把工程进行分解，分解是一门涉及技术的过程，可以多级分解，工程－分部工程－分项工程－分项工程中的活动，对项目来说可以分解到分项工程甚至作业工序，一个大工程有几千道工序，但这些用软件都是可以做出来的，只要细到一定的程度，可以控制的程度才是可行的，如何合理呢，那就是组织这些工序了，各工序间的逻辑关系，这里的逻辑关系在工程中可能要调整的，然后估计每个工序在项目部的能力下（一定的资源）所需要的时间，上面这些工作不是一个人能完成的，需要项目经理、工程师等人共同完成的。然后计算工期，看工期是否满足业主要求，不满足回头重新修改逻辑关系和时间，直到满足工期要求。这些工作要比目前项目做的计划要准确要详细，因为不是给业主看的，是用来指导施工的，但编制这些计划的时候要对没一工序安排合理的自由时间，就是要加入些弹性。还要考虑资源配置情况，做出来的计划有可能资源冲突，或者是资源过载，比如施工机械在这个月需要10个台班，但实际机械无法满足这个计划的要求，那就要根据实际情况对资源进行优化和平衡。这里的开工时间最好是实际开工日期，如果还不确定开工日期，那在开工的时候就要修改，以便后面的实时控制。
在这个进度计划的过程中，同时进行了资源管理（人工，机械，材料），每个月的完成工序所需要的这些资源，那就可以制定资源供应计划（只要是资金、材料，机械，人员的管理可以放在人力资源管理上），资源供应计划反过来还影响进度的制定，这是个相互的过程。同时也可以制定质量保证计划和风险管理，这里的风险管理需要很强的经验，因为没有经验是无法去考虑可能存在的哪些风险，对这些风险做好评估并制定采取相应的控制措施，最终形成风险管理计划。为满足工程施工人力资源计划也就出来，哪个月需要多少人，多少工程师，多少能满足施工要求的人员，沟通管理也可以做个计划，因为各个工序中个工序之间必存在交接关系，还有与业主、监理的关系都可以形成计划。所以时间管理（进度)是核心。
施工过程中，最初的计划不可能一成不变的，在不修改的情况下，那就没法按计划执行了。工程施工到某一天，如果实际施工进度落后，在不调整计划的情况，整个工期就落后了，这时的资源计划也不准了，也就是说根据进度计划编制的所有计划都无法执行了，那就放弃计划吗？后面就是没有计划的施工吗？当然不是，要修改计划，计划的修改就是修改未完工序的时间和逻辑（组织关系），以满足工期要求，当然如果这里的工期延误是业主的原因，可以弥补的，那可以不调整工序的逻辑关系，只需把计划的时间修改就可以。这里也体现了工期的重要性，因为不对工期控制，仍按原计划走那支出的费用一定也高的。工期控制的好，成本自然降低，但成本的降低不仅仅是工期的控制，在施工过程中，对进度实时检查，完成的工程量，支出的费用进行挣得值分析。修改的计划，上面的资源计划可以同时得到调整，这些在软件中都可以实现。
软件只是进行有效管理的工具和手段，同时能有效的使用软件对工程进行有效控制也是管理水平提高的体现。关键如何用软件对费用进行控制，[1] [2] 下一页
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