重组十年来，我局的项目管理水平逐年提高，尤其是近几年，随着集团公司专业化重组步伐的加快，管道局管道施工专业化身份的明确，我们把企业管理的重心逐步转移到了项目管理上，这让我们的项目管理水平一年迈上一个新台阶，以项目经营责任制为代表的项目管理手段亦日臻完善。几年来，我们顺利完成了诸如西部管道、兰银线、冀宁联络线、广东LNG以及苏丹6区、利比亚西部管道、哈萨克斯坦、印度东气西输等多个国家、国际重点工程项目，这与我们的项目管理制度，特别是项目考核奖惩制度的完善是分不开的。但在我们项目考核体系运作过程中也存在着一些指标制定不够科学、过程考核不够严谨、结果兑现不够严格等问题，影响着我们项目管理水平的进一步提升。以下，笔者就我局工程项目考核谈谈自己的看法。

　　1、项目考核的现状及存在的问题

　　我局的项目考核工作是伴随着项目经营责任制的实施产生的，所以具有很强的针对性。随着我局管道施工专业化水平的提升，项目规模的扩大、发展，项目经营责任制的不断完善及细化，项目考核存在的问题也不断的凸现出来。

　　1.1对施工组织设计的考核重视不够

　　施工组织设计是用来指导项目施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性文件。它是根据国家或业主对项目的要求、设计图纸和编制施工组织设计的基本原则，从项目施工全过程中的人力、物力和空间等三个要素着手，在人力与物力、主体与辅助、供应与消耗、生产与储存、专业与协作、使用与维修和空间布置与时间排列等方面进行科学地、合理地部署，为项目生产的节奏性、均衡性和连续性提供最优方案，从而以最少的资源消耗取得最大的经济效果，使项目的生产在时间上达到速度快和工期短;在质量上达到精度高和功能好;在经济上达到消耗少、成本低和利润高的目的。

　　编制施工组织设计，可以为施工过程中可能发生的各种突发事件制定预案，做好施工方案和保证措施，为我们实施施工准备工作提供依据;可以把项目的设计与施工、技术与经济、前方与后方和施工企业的全部施工安排与具体工程的施工组织工作更紧密地结合起来;可以把直接参加的施工单位与协作单位、部门与部门，阶段与阶段、过程与过程之间的关系更好地协调起来。根据实践经验，对于一个项目来说，如果施工组织设计编制得合理，能正确反映客观实际，符合国家法律及业主的要求，并且在施工过程中认真地贯彻执行，就可以保证项目施工的顺利进行，取得好、快、省和安全的效果。

　　目前，我们对施工组织设计的考核可以说是空白。

　　1.2考核指标的确定不够科学严谨

　　项目考核是个一个系统工程，而作为考核依据的考核指标的制定则成为所有工作中的重中之重。指标制定的合理，可以规范项目的运作，激发项目部及参与人员的工作热情，提高工作积极性，实现项目与施工企业的双赢。相反，指标制定的太高或太低，就会出现相反的结果。目前，我们的考核指标在制定环节主要依靠的是项目管理经验而不是成型企业内部定额。这在项目目标成本、目标利润等指标的制定中都有所体现，特别是目标成本指标的制定中尤为明显。

　　施工项目成本考核是整个项目考核的核心，成本控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利实现其利润，而且还直接决定着企业的经济效益。对这一项目考核中最重要的指标，目前我们还未形成一套完整、科学的企业内部定额，还主要是依靠项目的合同额或者是预期合同额，借鉴过去项目积累的经验，并根据上层领导的意见、指标制定相关单位的意见、项目部及其管理人员的意见等，通过沟通、协商、讨论的方式确定。这在一定程度上让我们制定的指标缺乏严肃性、科学性、公平性。

　　1.3考核指标的出台相对滞后

　　我们项目考核指标的出台往往滞后于项目运行进度。多数情况下，考核指标是在项目运行过半或者是运行接近尾声的时候才登台亮相。这一方面跟我们所从事的管道项目多是系统内工程而迟迟不能签订施工合同有关系，还与我们目前的考核制度有关系。考核指标出台的滞后，不但影响到考核过程的有效实施，也令考核体系确立的初衷大打折扣。

　　1.4考核体系缺乏过程考核链节

　　项目考核的过程其实是对项目运作实施激励和帮助，提高项目参与人与人员的工作积极性，提升工作效率，并实施有效监督的过程。我们实施项目考核的根本目的是帮助项目部及参与人员提升自己的工作效率，激励工作态度，而非秋后算账的奖惩机制。过程考核，对具有一次性特点的管道施工项目来说尤为重要。因为通过过程考核发现间题，还能“亡羊补牢”。而竣工后的考核，虽然也很重要，但对项目管理的不足和由此造成的损失，已经无法弥补。而我们的项目考核恰恰没有过程，多是

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