进度控制——飞机定律

　　飞机最小起飞速度一般是220-300公里/小时，飞机在飞行时候的速度大大的大于起飞速度，民航机的飞行速度大概是600km/h。正如飞机的速度若小于220-300公里/小时无法起飞一样，项目的进度也必须在工期定额水平之上才能承揽到任务。也就是说，效率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。

　　站在甲方的角度，质量、造价有合同苛刻条款约束，还有监理单位的职责监控，更有上级主管部门的层层把关，所以担心相对较少;安全是施工单位的“高压线”，会比其他相关方更为上心、更加关心，所以才有了甲方的更放心;唯有工期，才是甲方最不放心的，市场运作惯例对工期合同约束条款贡献不足，工期超一、两个月罚不了几个钱。但工期是工程项目能否按期完工，甲方投资能否如期见效，取得更大收益的关键指标，是甲方最为关注的焦点，这从客户服务中心的调研报告中可见一斑。站在施工单位角度，工程进度是项目管理水平和素质的综合体现、直观体现。项目进度管理必须加强，强化计划管理的组织性、系统性，它是我们能否开展好二次、三次经营的重要战场。谁先在这个新战场建功立业，谁就会抢得先机，争取主动，将会获得更大的市场。尽快健全工期管理体系，形成总部宏观监控，分管领导具体指挥，各级工期管理部门分片包干，各项目部具体组织的组织体系是当务之急。建立“前期策划、过程控制、竣工评价”的全过程管理模式，形成总进度计划与物资供应计划、劳力组织计划、资金支持计划相互支持，总进度计划与月计划相互配套，工程进度计划与分部分项计划相协调的计划管理体系是切实之需。工程进度管理要形成公司有效监控、项目严格控制的竖向管理体系，形成上下共同努力的局面，尽快提升工期管理总体水平，提高合同履约率。

　　成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则”

　　乌龟和兔子谁也不服谁，就比赛谁跑得快。第一次，因为兔子骄敌睡觉，乌龟持之以恒，结果兔子输了;兔子不服，于是进行了第二次比赛，这次兔子吸取教训，一口气跑完全程，结果兔子赢了;乌龟不服，就进行了第三场比赛，但是这次是由乌龟选择路线，赛程中有一条很宽的河，结果第一段赛程，兔子领先，但兔子过不了河，结果乌龟又赢了;于是它们冥思苦想一番后，进行了第四场比赛，第一段赛程兔子背着乌龟陆地跑，第二段赛程乌龟驼着兔子水上游，结果他们跑出了大森林里的“新纪录”。这就是新龟兔赛跑的故事，它向我们揭示了共赢得理念。

　　价格是市场角逐的最基本竞争力，目前的合理低价中标，从某种角度来讲就是最低价中标。我们投标价格高了吧，就中不了标，我们的生存就是问题;投标低了吧，标是中了，活是进来了，但新的问题出现了，“看着锅里有米，实际碗里无饭”，还是会影响我们的生存。“在被迫转型的时代，慢一步变革，就是选择死亡。”所以，我们必须变革，居高不下的造价已经使我们在多次与同行的同台竞技中落败，“低成本战略”已经是箭在弦上，不得不发。所以，公司倡导了一系列降低成本的项目承包方式，但从目前情况看，推行的效果不太理想，推行的覆盖面也不够。从推行效果看，在对工人的组织管理、材料的采购、施工过程中周转材料的管理以及使用材料的节约、信息传递的口径和效率等方面还有很多不足，所以不难看出要成功实现项目管理模式的转变，离不开劳务平台和物流平台的支持，并与信息平台互为依托，难度相当大。但我们必须坚定不移地走下去，因为低成本是构成公司核心竞争力的要素之一，它体现了企业的项目管理水平和综合管理能力。从推行的覆盖面来看，几个试点的公司和项目，无论从工程数量指标，还是从所占造价的比重指标都显得过低。

　　今后如何加大转变项目管理模式的推行力度，从而确保公司“低成本战略”实实在在的落地，提高公司的竞争力。这就需要我们放下包袱，转变思路，创新方法，才能够进一步扩大战果。“新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢，要么我赢，甚至可能是双输;但合作竞争则会出现双赢的和谐局面。在转模的过程中，步子要迈的更大一点、更稳健一点，要由过去的“星星之火”，演变为将来的“燎原之势”。从内部角度来看，需要总部、各单位、项目部三个层面要同心协力、同步推进。总部要建章立制，要定标准，要构建并完善企业的内部定额库;各单位要做好资源调配，要细化考核标准;项目部要强化执行力，要落实考核指标，要调动好人员的积极性;从上到下，要做到无障碍沟通，要做到“牵一发，而动全身”，才能够有较大收获。从外部角度来看，我们必须建立和谐的合格供方关系，打造好劳务、物资、机具等资源和信息平台，形成“你中有我，我中有你的”生态圈，只有这样我们才能够直面“物竞天择，适者生存”的市场环境。

　　合同管

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