二)改革企业薪酬分配制度，建立有效的评价激励机制、建立科学合理的效益评价机制。效益评价机制是进行收入分配改革的前提条件，如果没有效益评价机制，就无法实现真正意义上的激励机制。在进行效益评价机制建立时，要考虑它的系统性、科学和有效性;在评价的重点内容上应当强调安全、质量、进度、文明施工与经济效益之间的协调统一;从评价的指标上，要改变过去单层次的单一指标的方法，发展为多层次的多项指标;从评价的方法上，要由原来单纯的定量评价发展到定量评价和定性评价相结合，以增强评价结果的科学性和全面性。

　　建立高效灵敏的薪酬激励机制。在科学合理的效益评价机制建立的基础上，我们就可以进行薪酬分配的改革。目前，我们可以采用国际上流行的经营者年薪制。但是，无论那一种分配制度，都不能搞新的、高水平的平均主义，要提高风险收入在总收人中所占比重。一位国有企业的老总说得好：“年薪制的实行，要使经营者有发财的机会，同时也要有跳楼的风险，不能负盈不负亏。”其次，要坚持短期激励和长期激励，使他们建立对未来的良好预期。再次，新的薪酬机制一定要规范，如：对于在职消费要严格界定，在实行年薪制的同时严格限制各种灰色收人。

　　努力探索薪酬分配新途径。目固前，成本管理的高层次人才缺乏，企业必须注重人才，把人才作为一种资源，高度重视人才的价值。在薪酬分配等方面尽量给予倾斜。可以建立专家津贴制度，结合他们的贡献大小实行特殊补贴政策，也可以探索按技术、管理等要素进行分配的途径，建立对人才的激励机制，充分发挥人才对企业发展的资源性作用。

　　三)加强战略成本管理在建筑企业中的运用简单的说，战略成本管理就是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。战略成本管理是在传统成本管理的基础上产生的，是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析作用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

　　对照战略成本管理理论，结合建筑企业自身特点和我国现阶段建筑业发展实际，笔者认为可以采取以下方法加以应用。

　　实施成本管理要以顾客为中心。成本管理要以顾客为中心要正确处理好质量与成本之间的关系，理解以质取胜的战略在企业整体发展战略中的地位和作用。下面以企业名牌战略为例来加以说明。

　　名牌战略其实质就是一种产品差异化战略。对企业而言，名牌产品是生产经营成果的结晶，企业实力的展现。精明的企业家深知，名牌产品就是企业的资本、旗帜和进人市场的通行证，具有巨大的无形价值，会给企业带来无穷的荣誉和财富。但是，在名牌的创立过程中，企业会花费非常大的代价。作为成本管理者，要积极配合有关部门做好质量成本方面的预算。我们应当反对两种倾向：一味讲要好的质量而没有相关质量成本方面的预算控制计划：或者是一味地以成本管理为由控制质量成本的投入，严重影响企业名牌战略的实施。

　　加强施工图设计阶段的成本控制。通过价值链理论分析，我们可以发现，设计院这一施工产品的设计单位与施工企业是一种上下游关系。

　　而一个建设项目从投资机会研究、可行性研究、初步设计、施工图设计、工程设计、到竣工投产的整个建设过程中，设计阶段对工程造价的影响度最大，达到75%以上。从中我们可以看出，设计院设计质量的好坏对于工程成本的控制起着决定性作用。

　　而我国大多数企业承接的工程都是以固定总价合同为主，也就是说，一旦在施工阶段对设计提出节约工程造价方面的变更，则相应的成本节约均归施工企业所有;就是属于固定单价的合同，一般也制订有施工单位提出建议的相关奖励条款。所以，建筑企业的工程技术人员平时要注重学习工程设计技术，加强与设计人员的日常联系和沟通，与他们一起，把一些好的想法和建议与设计人员进行沟通，通过他们来进行设计变更，在不降低使用功能的前提下采用费用较低的设计方案，从而降低施工成本。

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