6.全面质量控制的水平有待提高。建筑业初期的项目管理是以工程现场控制为主的状态，但是工程质量的形成因素不只在工程现场。必须对施工前投标过程的质量控制，施工中运作过程的质量控制，以及竣工后质量追踪控制(后评估)的实施全过程进行管理，才能真正保证项目成果的水平。但是我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显的差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项，中国企业常爱拿交学费来淡化自己的失误。我国建筑企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。在国内，经常桥塌了，楼倒了，企业亏损了，结果却找不到谁是真正的责任人，如果到了国外依然如此，那将不击自垮。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。

　　7.应该优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。同时，除靠自己做项目来获得这些经验外，还需要学习他人的工程项目管理经验。所以，在工程公司内部就需要建立一个有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。经验的沟通交流机制可以表现为多种形式，可以集中培训系统讲授一些完整的经验，可以定期或不定期举行经验交流会或座谈会及时交流一些现实的看法和体会，也可以通过类似头脑风暴法一类的方法进行观念和思维的激发和碰撞，还可以定期或不定期出版一些内部刊物传播企业成熟的理念和文化等。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，使大家尽量避免在国际项目管理这一新生事物中出现一些错误的观念和做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。

　　8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。我国的工程公司要想走出国门，除在技术、装备、产品等硬件方面提高水平外，在经营理念、价值意识、行为规范等软件方面也需做出较大的努力才能赶超世界先进水平。项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理的层次建设;客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。

　　对于我国国际工程企业的项目文化，具体来讲内容非常丰富，如确立和提倡出色的项目精神和总体思路;发挥党组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用;建立善于接纳、勇于验证、勤于思考和不断创新的学习与创造性文化;具有适应项目环境转换、项目生命周期变化和人员变动等要求的项目组织管理的柔性文化;能够形成广泛接触业主、承包商、供应商、金融部门、新闻媒体、政府机构、社会公众和同业同行，并建立良好关系的的开放性文化;具备自主自强创造“文明工地”、“精品工程”的现场文化等。

　　总之，我国工程公司在走出国门实现国际化的道路上，完善项目管理是一项系统的管理工程，它还需要在上述多方面做出长期的努力。

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