③资本预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。建筑施工企业的固定资产投资预算主要是施工机械、施工设备的购置、更新、维修预算，但是随着建筑产品的质量标准不断提高和施工工艺的不断改进，对于基层单位或工程项目部来说，不属于固定资产的周转材料、大型工具的购置、更新、储备问题已经非常突出，并且所占价值量的比重在日益增大。因此，建筑施工企业的投资预算还应包含流动资产投资预算。

　　④筹资预算。筹资预算是企业在预算期内需要借入长、短期借款的预算。由于建筑施工企业广泛面临垫资问题，且垫资的幅度越来越大，因此，筹资预算显得非常重要。前面已经提到过施工单位存在负债经营的问题，并且有的负债已经确认，而有的负债虽然不具备确认条件但事实上是存在的，属于隐性的负债问题。从规避企业风险考虑，在进行筹资预算中能否把负债经营的问题纳入其中值得研究。

　　关于建筑施工企业全面预算管理的模式选择。全面预算管理在工业企业已实施多年，有着许多成功的模式，但由于建筑施工企业在管理上与其有较大的差别，不能照搬别人的模式，要根据建筑施工企业管理的特点进行必要的调整。首先是预算的多主体和主客体转换。众所周知，企业编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，但是前面已经提到建筑施工企业每一管理层次所涉及的预算内容是不相同的，必然出现预算的多个主体。同时，管理的层次是明晰的，下一层次的主体成为上一层次的客体。其次，“以销定产”广泛被视为是预算管理的核心，既然建筑产品不是建筑施工企业的商品，建筑产品交付使用并非销售行为，建筑施工企业的预算必须以经营(承接工程量)为核心，“经营预算”一词对于建筑施工企业来说，就有了大、小概念之分。再次，必须设立全面预算管理的组织机构即预算管理委员会来具体负债全面预算管理的所有工作。

　　5、建筑施工企业全面预算管理的指标体系设置。

　　由于企业的规模不同(是大型集团公司还是一般的有限责任公司)、项目管理模式不同(是目标责任制还是承包责任制)、组织不同(是灵活多样的二级单位还是规范稳定的二级机构)、生存环境不同(是否处在生存危机中)、企业放权不同、企业文化差异等各种原因将决定企业目标选择不同，并因此选择不同的指标体系、预算模式、预算编制程序等。一般地，建筑施工企业指标体系由承接工程量、实现利润、现金流量、成本控制程度这些指标派生形成指标体系，并根据企业战略目标决定核心指标。全面预算管理是一个完整的系统，在指标的设置问题上，既要有绝对指标也要有相对指标;既要有价值量指标也要有实物量指标，构成企业全面预算管理的指标体系。同时，考虑到预算控制、预算评价的可操作性，预算指标的设置并非越细越好，既要符合共性的要求，涵盖了对特性问题的解决，值得我们在实践中不断摸索和完善。

　　因此，设计指标体系时，可以将以下指标作为关键指标并进行分解：

　　上缴管理费、当年工程款回收额、工程款清欠额、收回主诉、主执行案标的额预算、完成施工产值、承接工程任务、资金回收率、其他资金收入、实现利润等，并由此形成下列预算计划组成预算计划体系：主要指标预算综合表、金流量预算、资产负债预算、二级单位生产经营预算、利润及利润分配预算、成本费用预算、投资预算、投资收益预算、当年工程款回收预算、工程款清欠预算、收回主诉、主执行案标的额预算、银行借款及归还预算、机关成本费用及资金使用预算、工程项目成本预算等。

　　6、全面预算管理的组织领导在现代企业制度下，全面预算管理既是企业所有者对经营层实现目标的途径控制，也是经营层通过管理层内部目标分解传递，实现计划控制的方式，因此，一般应在董事会下设置专业委员会预算管理委员会，负责领导、组织预算编制和审核预算书。总经理、总会计师应该发挥其领导作用，比如担任预算委员会正副主任，财务部门应作为预算管理部门牵头组织实施。针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理等部门内设置办公室负责协调、组织预算管理日常工作，并由财务部门统协调。各二级机构可参照设立预算管理组织机构。

　　7、全面预算管理计划的实施、检查与改进全面预算计划编制完成后应由预算管理委员会审核通过并经董事会批准，然后分解到更具体的时间段，比如

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