四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

　　Simon：项目集的概念本身应该不难理解，一般会由相互有关联的子项目组成，通过项目集协调管理，可以达到单独管理子项目所不能得到的一些好处。

　　这几个名词在现实场景下可能是可以通用的，项目集跟项目群可能是美国PMI和欧洲MSP标准定义时的区别。一定要区分项目集、项目的话，从PMI的角度来看，项目集更加注重组织层面的收益、与公司战略的一致，这个在SPM中是花了很大的篇章在讲的，项目更多的是保证交付物on time、on budget;作为项目集的组成部分，子项目完成的交付物需要进行整合才可能使项目集层面的某一部分收益、或中间收益得以实现;虽然有一定区别，但是具体到执行，很多方法工具还是可以通用的。

　　在实际工作中的区分，可能要看对象了。如果对于公司的领导或其他同事，可能不是必需的，只需要知道这是个复杂的项目、大项目就可以了。但是对我们专业的项目管理者来说，就应该很有必要了。区分开的指导意义在于可以针对性的做调整，重心不一样了，比如项目碰上变更时，可能PM就会比较排斥，而项目集经理更加愿意去积极地响应变更，因为项目集看重的是交付之后收益的达成与否，而不仅仅是交付完就行了。

　　大型项目可能是一个项目，也可能是项目集，不同类型需要使用不同的方法论去应对支撑(不会慌)，这样才能更好地达成预期，项目的复杂程度不一样，需要治理的力度可能就不太一样。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　Simon：我认为项目集管理的核心管理理念是收益、战略、治理，这些是与单项目管理不太一样的地方。

　　在整个项目集管理生命周期中，绩效域的充分发挥：战略一致、收益管理、利益相关者争取、治理，会是一个不断迭代优化的过程。这些理念从现实中提炼总结出来，然后再对实际执行起到指引方向的作用。

　　这几个方面需要有机地结合在一起，贯穿整个项目集生命周期，项目集的产生最初就来源于公司组织层面的一些战略布局实现的需要，在每一个具体战略下面会有用于实现该战略的一系列具体举措，这些举措其实就是各个部门执行层面的重点项目、项目集，项目集虽然也会有交付物，但是这不是终点，终极目标是交付物产生后，与现有系统整合、变更以实现收益，收益实现后，还需要一定时间段的收益维持。这里有个关键的难点在于可能会涉及对现有流程、组织架构等方面的改变、调整，有些收益能真正实现落地，需要依赖这些change的顺利完成。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

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