朱华睿：项目集管理在实际工作中落地，本身对组织就是一场变革。这场变革最大的挑战在于如何让大家对众多的概念有一致的理解。比如，项目集和项目集管理，本身就是两个概念，在还没有真正实践之前，把这俩概念解释清楚可能都需要费很大的功夫。因此，首先要避免的就是陷入概念的争论中，从更实际的具体问题出发，提出一种更好的管理方法或方案，至于这种方法叫什么，并非是最重要的。

　　在我个人的工作实践中，面临的具体问题就是上文所说的，如何最大化体现组织的价值和项目的价值。下面从战略一致、收益交付和治理建设三方面简要说明。

　　首先，无论是项目还是项目集都服务于组织战略目标的实现。目标的实现依赖于某些具体的结果，而实现这些结果则需要制定相应的策略。为落实相关的策略，可能需要执行一系列相互关联的项目。

　　比如我们曾经做的人资数字化转型项目集，就是为了从机制、流程、架构、数据等各个层面实现一体化的能力，这是支撑人资数字化转型最终目标的基础条件。而这个项目集内，就包含了一系列项目，包括流程机制的梳理、数据标签的统一、运营体系的建设等等。

　　在这个过程中，战略一致性是通过将上一个层级策略的结果作为下一个层级的目标逐层align起来，从而保证项目集与战略目标的一致。战略一致性不仅是定义项目集的方法，也是对项目集进行商业论证的重要环节。

　　其次，当战略一致性问题解决后，我们就需要考虑如何确保收益能被最终交付。针对这一点想借此机会对广大项目管理从业者，特别是互联网或IT行业的从业者做一次交流。当我们做一个项目的时候，通常初心并非只是完成一次产品、服务的交付，而是希望能够获取收益或者最终价值。然而不幸的是，由于项目的局限性，我们在完成交付物的移交后就开始准备收尾了，比如系统上线了，或者产品发布了。却全然没有再关注系统是否有被用户使用，由系统、用户以及其他相关方所构成的新的业务系统是否已经能够正常的运转。这直接导致预期的收益或最终价值并没有实现或被打了折扣。

　　而事实上，从交付物的交付，到最终价值的实现需要至少五步。哪五步呢?

　　第一步，就是产品或服务被按时保质保量的完成了，也就是我们现在做项目的目标实现了。例如，某个线上购物平台的上线发布。

　　第二步，当产品或服务被完成之后，本质上是具备了某种能力，这种能力需要被用户正确使用后才能得到我们想要的成果。也就是一个新的业务系统运转起来了。因此，第二步是用户使用。例如，用户改变了原来的购物习惯，从线下转到线上，开始用这个平台进行选品、下单、支付等操作。

　　第三步，新的运营系统开始运转起来。所谓新的运营系统是相对老的而言的。它包含至少三个价值主体，即用户、平台提供方和服务提供方。还以购物平台为例，这三个价值主体就是终端用户、淘宝或京东这样的购物平台提供方和卖货的商家。

　　第四步，收益的实现。购物平台的搭建和发布目的是为了互联网更高效便捷地触达用户，解决空间的约束，实现更高效的服务提供和价值实现。因此，当用户都开始通过平台进行选品下单之后，订单量开始迅速提升。而由于脱离了空间的限制，服务的边际成本则是逐步下降的。

　　第五步，最终价值实现。当基于新的购物平台所建立起来的业务系统正常运转并不断成长和发展的过程中，财务收益也将得以实现。表现为营收增长。

　　项目集的使命就是促进收益的实现，因此，不仅仅要完成交付，还要考虑如何完成成功的移交，以及未来新的业务系统如何能正常的实现运转。

　　最后，这确实是一个非常复杂的过程。为了确保整个过程科学高效，就需要依赖完善的治理体系。治理体系清晰划分了责权的边界，明确哪些由项目集经理决策，哪些由更上层的决策机构决策，以及触发决策的条件和执行机制。治理体系的搭建表面上看起来增加了过程的复杂性，实际上却是提升了过程效率，避免了因为责权边界不清所引发的混乱。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项

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