同时要随时随地去识别、分析、争取相关方对项目集的支持，支持项目集交付预期的收益目标。

　　战略一致是第一个绩效域，我们的收益、治理都应当与战略保持统一步调，也就是说我们在战略一致的指导下进行收益交付，而要进行收益交付，必须有相应的治理体系和流程进行监管和审核，通过治理帮助项目集经理有效的监控和执行项目集，继而达到预期的收益目标，而这收益目标必须与战略目标和任务保持一致。

　　七、项目管理者联盟：您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　商侠斐：目前国内获得此认证的人数不到500人，没有大规模推广的原因我认为有如下几个方面：

　　1. 相对于项目管理而言，许多组织并没有特别去区分到底是项目、项目集还是项目组合，不少企业，比如房地产建筑项目，仍然沿用项目经理或者大项目经理这种方式来管理，这对于我们做项目集管理标准的推广者而言，必须加大推广的力度广泛度，让更多的企业了解到项目集管理的价值;

　　2. 英文局限，许多人一听是全英文考试就麻爪了，原因是不少企业的高层或者大项目经理，他们基本不懂英文，对英文望而生畏;所以考试的改革，比如英文转中文或者中英对照，能够提升普及的范围;

　　3. 推广和普及机构太少，比如项目管理者联盟，应该更多的吸纳优秀的伙伴成员作为项目管理者联盟的推广者，助力推广，好东西要让更多的人和企业知道;

　　4. SPM的标准改革，要有适应性，接地气，比如麦当劳和肯德基到中国来，也对餐标进行了改革，SPM的标准如果能够在这方面进行改革，将极大的提升推广的力度和受众群;

　　5. 当然，由于PgMP认证是针对中高级项目管理者展开的，这类岗位在中国企业也不是大量存在，但是中国的企业多，这个量还是非常可观的，大规模普及推广还有待时日。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　商侠斐：项目集经理的知识、经验和领导力，这几个关键要素总结的很到位。但是要更接地气，中国是一个讲究人情世故浓厚的国家，所以项目集经理与人沟通交际及资源整合的能力在中国显得尤为重要。

　　你说你完成了项目集的目标，但是客户说，你交付的产品没有达到我的要求;你已经交付给了客户运用，客户也运用起来了你的商务平台，但是客户迟迟不肯在项目集验收书上签字，种种现象对项目集经理提出了挑战，维系好关键项目集干系人的关系、关注不同关键干系人的期望和诉求，随时随地做好资源铺排和整合，是项目集经理在中国做项目集的重要任务。

　　PMI总结的项目集经理五种胜任能力，我认为是必要的，这些能力帮助项目集经理聚焦能力的塑造，对于管理好项目集至关重要。

　　九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?

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