李进：项目集管理标准中的管理流程分为定义、交付、收尾三个阶段。

　　我的具体工作是作为企业的项目管理代表(也称甲方代表)，从事固定资产投资类的生产用建筑群的开发(新建或改建或扩建)、设计、建造及交付全过程的项目集管理工作。

　　两者相结合，由于实际工作中的项目内涵与标准中项目集的定义相当一致，企业大多是采用项目集来管理，而非大型或中型项目。从管理流程上来说，是高度吻合的。

　　我的工作中的“开发”，大致就是项目集标准的定义阶段。管理要点就是验证项目“三性”的可期望性(desirable)、可行性(viable)、可获得性(achievable)，核心管理要点就是组织完成此可行性研究报告(内容上大致等同于标准中商业论证的同名报告)，并报批准。

　　我的工作中的“设计、建造及交付”，大致就是项目集标准的交付阶段。管理要点之一就是将已批准的项目集各要素的深化至可执行层面，当然是在既定的框架、流程和过程中完成，并具体实施。同时有规律地评估既定要素，评估整体项目集的“三性”，并得到既定控制点的批准。

　　我个人体会，觉得还有一个要点需要表述一下，项目集经理的工作内容相对于项目经理(component manager)来说，管理工作上面的时间和精力分配会更多一些，比如说前者是60%用于管理管理者，而后者可能是40%。简言之，项目集经理更加关注于团队或个别干系人的管理和绩效管理。依据我的经验，我也一直秉执一个管理理念：那就是“专业人做专业的事情”。项目集经理一定要规避越俎代庖，这里体现的是一个信任和团队合作的基础理念。

　　战略一致、收益交付与治理建设是项目集经理最为关注和评估的工作内容，也是首要职责!这些工作相对来说不是最为频繁的，但是首要的。我经历的评估频率一般是前紧后松再紧，两周到一个月一次不等。

　　我的理念是：项目集的要素从商业论证发展成为批准的可执行项目集实施计划，自上而下，都来自于企业战略目标和战略规划。项目集经理需要实时控制计划中涉及的要素所相关的资源、风险、假定、限制等，以及对收益或执行结果管理，并确保与战略一致性的有规律地评估，将评估结果及可能的变化、风险等提交批准。而这个批准的过程就是必不可少的治理的过程。

　　七、项目管理者联盟：您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　李进：简单来说，项目管理体系比较成熟，而且与时俱进。但项目集管理的管理体系的建立距SPM的框架和内容要求还有一段距离。

　　我认为项目集管理体系的推进和建设任重而道远!而让人喜悦的是，由于项目集标准体系是基于实践的总结和融合而形成的理论，最终是服务于企业，所以我可以看到体系中的关键过程是在企业中存在的，只是没有非常全面地彰显或明确在流程及相关文件中，或者没有设立专门的职位和角色来落实所需的流程和过程文件。

　　比如说，项目类公司也有为了最终控制成本的整合流程及专人负责，但有限的是突显在某些客户或某类交付物上，更多地是依赖于项目经理的能力和能动性。

　　我理解项目集管理在中国企业的应用是必然的，是大势所趋。也会类同PMP从1999年进入中国，到PMP的普及应用也用了约十年的时间。

　　现在PgMP在中国的状态就如同竹子生长，前几年看不到枝深叶茂，但根基却在蓬勃生长。因为我坚信，随着企业的进一步的战略发展需求和面临的市场环境的多变、竞争的加剧，人们会认识到：Program的管理会为企业带来更多的收益和价值，这些不是管理单个项目或者简单项目整合所能够企及和赋予的。

　　推行PMI的项目集管理体系对我国企业的帮助会是非常明显的，而且也会很容易感受到的。在企业中，Program管理体系的建立不是强加的，动力来自于战略发展需求的驱动力。一旦有了这个驱动力，Program不仅是带来管理理念的革新、方法论的更新和提高，更触动人心的是成本的有效控制和收益的增加，从战略源头就减少无效项目的机率和投入。

　　我理解，Program在中国的推行主要有两方面的困难：

　　一方面，PMI的program是方法论，只有应用了才能看到它所带来的价值。而要应

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