项目应该为组织创造包括有形资产和无形资产在内的商业价值。组织应该通过一个又一个项目的实施来不断提升商业价值。某个单一项目成功并不代表能从整体上代表提升整个组织的商业价值。

　　项目集管理注重强调以战略为导向，是项目管理的高端升级版，管理和协调多个项目，项目集可进一步分成战略项目集、合规项目集和新兴项目集，以实现1+1>2的预期收益最大化。推行项目集管理体系将有助于提升组织在全球范围内的竞争力，帮助更多的企业走出去，展现企业实力，树立良好的品牌形象。

　　PgMP项目集管理是促进企业战略实施与落地的成熟规范管理体系，PgMP侧重于多项目集群的整体战略观、治理理念、绩效优化力，和更为卓越的沟通、协调、整合和执行能力。对于多项目集成整合、大规模投资、组织变革、战略管理、复杂设备与系统开发、整体解决方案交付，项目集管理提供了系统性的管理制度与流程、工具与方法.

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　黄春阳：项目集管理将收益管理，战略管理和企业发展结合起来并促进几方面互相协调统一。根据项目集的具体定义，项目集对一组相关联的项目进行协调管理以获取更大收益。具体怎么做才能获取更大收益呢?我们首先需要做好项目集战略一致性。

　　项目集战略一致性是项目集的生死线，是项目集所有工作的价值基础，项目集所有的内外协调和管理工作都要围绕战略一致性展开。项目管理强调按时交付可交付成果，解决1+1=2的问题;项目集管理则面向多项目集成整合管理，侧重于收益交付，完成1+1>2的问题。项目集管理的核心理念其实就是收益的最大化。如何通过项目集管理促进组织收益的最大化，如何在不同项目之间互相协调，使之与组织的整体战略一致，并在不同项目之间协同管理并取舍。

　　因为有时即便项目本身很成功，但却不利于项目集的最大化的利益实现，这时该项目就要停止，要站在项目集利益最大化的角度去考虑整件事情。根据整体项目集合的共同收益的项目之间的相互依赖性和优先级，应用资源优化和平衡权衡利弊等系统方法，最大限度使用资源，达到单位资源产生的收益最大化。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　黄春阳：项目集管理基本定义为，经过协调管理以获取单独管理无法取得收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。也就是说，如果组织内有很多单独的项目、子项目、项目集，把那些相关联的项目、子项目、项目集，协调管理起来，能给组织额外带来收益，将组织的预期收益最大化，可以给组织带来收益(包括有形的商业价值和无形的商业价值)，这是符合任何组织的利益的。

　　在项目集中，项目集经理需要频繁重复五个相互关联、相互迭代的项目集管理绩效域，来整合与控制组件之间的相互依赖关系。并且不断对接五个绩效域的72个管理任务到各个组件和活动中。项目集管理是知识，技能，工具和技术应用于项目集，以满足项目集要求并获取单独管理这些项目时无法获取的收益和控制，并且需要能够快速适应在管理过程中结果的不确定性和所在执行环境的不可预知的风险。

　　治理可以定义为“对于管理的管理”， 更加注重对管理的监督和监管.解决的就是如何更好地进行管理的问题，而非管理工作本身。在公司层次，治理是企业高层的责任，在项目组合层次，公司董事会为项目组合设定目标，为项目组合的开展设置优先标准和考核指标，定义和监督战略计划达成。在项目和项目集层次，项目或项目集的发起人或指导委员会为项目或项目集设定商业目标及交付物，提供实现目标的及交付物，提供实现目标的后勤(如资源、设备、流程、项目经理等)并定义控制进度的方式(如里程碑和阶段门评审等)。

　　此外在项

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