治理建设(governance)：在项目集启动阶段，需要尽快完成项目集管理层面的核心团队组建，完成交底、项目集章程、Road map的拟定和指委会主任的批准;接下来项目集运作机制里的成功标准(当期、中长期)、沟通汇报机制(客户、内部、分包商/供应商)、变更管理机制(尤其是和客户的对接)，问题风险升级机制(根据组织偏好和阈值裁剪)、各项目关键收益点(关键里程碑)的审查计划这些都非常重要，需要在项目集管理层面及组件层面各级成员达成一致的理解;在项目集交付阶段重点利用好两个会议：问题联席会议(帮助项目解决重大问题风险)，项目聆讯会议(根据项目绩效及时干预和指导项目执行)。

　　通常项目集的不确定性和复杂度都比较大，需要耗费项目集经理大量时间进行协调和日常管理，作为项目集的参谋部，这时项目集PMO就发挥了重大作用，在实际运作中，我们要求TOP项目集都要成立及项目集层面的PMO，对各项目及项目集层面的运营活动进行管理，PMO经理作为项目集经理的助手，让项目集经理更加聚焦到战略和收益的管理上。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　刘黔龙：前面也提到，我们对于项目集包括项目化的运作和实践已经有十多年的历史，我们好多已经实践过的内容在后来发布的PMI的知识体系里都得到了印证，这也是由我们所遇到的全球各种复杂交付场景及竞争环境所驱动的。

　　PMI知识体系作为一系列的理论框架对于企业和个人基本项目管理知识入门及沟通语言的统一还是很有用的，但它毕竟只是一套方法论，还需要各企业根据自身的战略、产品、业务、IT环境把它嵌入到其中，否则可能就会成为浮在空中的白云，大家该怎么做还怎么做;同时高层领导的态度、企业文化、组织环境对于项目(集)管理的成败有着决定性的作用。随着中国经济的高速发展，对外投资项目的加多，包括这些年‘一带一路’走出去的企业越来越多，这些企业也开始遇到了单项目管理所不能解决的复杂问题或不能收益最大化困扰，相信在PMI项目集知识体系中能找到些解决思路。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　刘黔龙：项目集经理我们又称之谓‘项目总经理’，需要识格局、懂谋略，能从战略、经营的角度来看问题，有超强的沟通协调能力来解决问题，其能力要求可能比通常的业务部门经理的要求还要高。

　　项目现场如战场，在管理过程中，项目集经理需要对环境的复杂性及高度的不确定性迅速应对，所以在其能力建设上，必须要配置对等的责权利。

　　PMI项目集经理的能力胜任模型中有40多个核心知识领域和20多个核心技能，非常全面，可以说囊括了项目管理和传统管理的相关知识、经验和领导力的要求。但个人认为，真正优秀的项目集经理不是能直接培养出来的，需要从项目管理到项目集管理一步一步实战出来，所以从这点来看PMI对于项目集认证最少七年不重叠的项目集管理经验的基础要求还是非常有道理的。

　　九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?

　　刘黔龙：建议学习PgMP之前还是先通过PMP认证，最好有过一定的项目集管理经验，这样对于项目集管理的理解可能会容易些;如果有过国际项目管理经验和跨文化管理的话也会有助于PgMP的学习;同时，因为是英语环境考试，对参考者的语言也有一定的挑战。

　　很感谢项目管理者联盟这个平台，以前由于工作较忙，比较少和业内进行沟通交流，利用培训的机会通过讲师系统的讲解及与同行的交流也认识到了自身和组织项目集管理中的不足，在后续工作中

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