随着这几年PMI项目集管理标准从第二版升级到第三版、第四版，理论框架越来越精炼、清晰和接近于实务，结合这些年个人对项目集管控的实践和体会，加上2018年在国内时间相对比较多些，觉得有必要再系统的把项目集知识进行系统的梳理和学习。

　　三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

　　刘黔龙：可能是因为我以前就有一定的项目集理论和实践基础，加上运气不错，所以整个学习认证过程还是比较顺利，从准备到通过认证，差不多有三个月的时间，主要还是在于精读SPM和ECO，几点体会如下：

　　1、要始终把‘我’放在项目集经理的位置进行思考;

　　2、沉下心、慢慢品，把实践中的经验教训对照SPM论证;

　　3、要考虑美国和中国文化差异，按标准中的思维模式学习和思考。

　　四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

　　刘黔龙：项目集与项目的区别主要在于不确定性、管理变更、复杂性。举个例子：项目集类似我们和客户签订了一个大的框架合同，而子项目或子项目集类似框架下一个一个实际下发的PO或PO集合;框架存在较大的不确定性、范围动态变化，它关注的是战略上的整体收益，也就是说对其相关联的PO要进行动态的规划，包括增加、取消、暂停、接收节奏变化...;一个框架包含的PO愈多、关联性越强，就越需要在框架合同这个层面上进行整体管理。

　　大型项目可能是项目集也可能是规模比较大的单个项目;项目群可能是项目集或是项目组合(很多人会混淆项目集和项目组合的概念)，其实包括我司在内的很多企业都把项目集称之为项目群，只是一个称谓习惯问题。

　　简单来说，区分项目集的关键还是要抓住关于其定义的几个关键词：协调管理、组件关联、更高收益;其实项目集类似很多企业规模变大、业务变复杂后就开始分层、分级管理是一样的道理，不同层级的管理者的关注视角不同而已，通过系统的学习和理解后你会发现原来是‘不知道自己知道’。

　　项目、项目集、项目组合有着不同的生命周期和治理模式，所以企业在实施组织级项目管理中如果能清晰的定义和阶段控制，对于组织运作的成效和效率会有很大的帮助。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　刘黔龙：需要注意的是项目集管理中强调的是principles的应用，最关键的原则是项目集经理要跳出单项目管理的层级，始终关注保持与组织战略一致，着重所辖组件相互之间依赖关系的管理，及时解决影响到项目集整体收益的重大问题和风险。

　　项目集经理不能动不动就一竿子插到具体的项目事务，而是要通过建立高效的项目集治理机制，实行‘君无为而臣有为’，让相关方各司其职、紧张有序，达到‘无为而治’的境界。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　刘黔龙：战略一致(strategy)：PMI讲究的是战略逐级对齐，项目集的战略要与项目组合的战略保持一致，项目组合的战略要与公司战略保持一致;比如：我们对项目集的立项就有明确的指导原则(分场景哪些能立、哪些不能;包括什么、不包括什么)，每年我会根据公司战略变化组织进行规则优化;项目集经理的人员最好能提前确定，在年度经营规划、重大项目集投标阶段就介入，这样可以充分理解战略目标，同时参与相关组件的规划。

　　收益交付(benefit)：项目集经理更多的是关注整体

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