个人理解项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作的关系是：战略一致是项目集管理的基础，失去了战略一致的基础，项目集也失去了存在的必要和继续执行的意义。收益交付是项目集管理的驱动，项目集不就是为了最终的收益能够交付而设立的。治理建设就是将战略一致和收益交付衔接起来，有效确保交付的收益是符合战略一致的。打个比方，一辆马车，收益交付就是骏马，战略一致就是车厢，治理建设就是车夫，车夫就是要监督鞭策骏马，要拉着车厢去预定的位置，而不要使其脱离车厢，成为脱缰野马。

　　战略一致是个动态的趋同化的过程，因为战略本身不是一尘不变的。要认识到不同个体之间战略思维的差异，个人认知的局限，所以保持战略一致不是项目集经理一个人的工作，项目集的关键干系人都要将战略一致视为圭臬。收益交付是持续性的管理工作，要有敏锐的商业触角和商机嗅觉，捕捉一切能使收益增长的机会。治理建设方面，一定要先建立个稳定、权威、支持型的治理委员会，在项目集范围内要给项目集经理充分的授权和持续的支持。在资源分配上，项目集经理要争取职能经理的支持。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　朱碧霄：公司的项目集管理主要由公司总经理办公室负责，管理体系和组织机构类似于复合型组织，管理方式上不同于国内传统的项目管理方式，结合了不少日本的项目管理经验和方法。

　　项目集管理在国内企业会有很好的应用前景，因为其管理框架、治理模型、流程及文档都是很多企业所缺乏的。当然国内有些企业即使不用项目集管理的方法也能管好项目集，但如同盲人摸象、摸石过河，项目集收益实现与否得看运气。

　　工作中接触过中、日、美三个国家不同的项目管理方式，各有利弊。简单来说，国内传统的项目管理方式取决于项目管理者的管理风格，其管理风格不同导致项目管理方式各有差异，成功与否与管理者的能力大小有密切关系，另外国内传统的项目管理变更非常多，这种变更一方面是由于前期准备阶段的分析工作没做扎实，另一方面也与决策者举棋不定，经常变换想法对项目集带来的干扰有关。上述变更是可以通过PgMP的管理体系和方法去有效地避免。

　　日本方面的优势在于，前期的准备工作非常扎实，十分看重数据分析，情报收集非常及时准确。这点值得国内学习，我们不善于定量分析，更多运用定性分析。日本项目管理计划一旦制定，就按照执行，而且是高度执行。由于前期风险识别分析等工作准备充分，所以避免了很多不必要的变更。日本人不太喜欢变更，看重执行。另外日方很重视总结经验，经常做BPS(best practice share)活动,将经验教训及时分享。

　　PMI定义的项目集管理方式，框架、模型、流程十分清晰。不论管理者的能力大小，只要按照去做，能大概率地管理好项目集，不会出现重大偏差。但太过全面、太过细致，导致实际操作中比较繁琐，很多方面不能完全实现。举例来说，项目集执行过程中，有些机遇的出现是一瞬间的需要及时把握，这时的变更决策是管理者短时间做出的，如果按照变更流程执行，等执行变更时，机会窗口已关闭。对于这种需要快速做出决策的变更情况，在治理模型中很难定义，考验着管理者的商业嗅觉和机遇把握能力。上述只是简单谈了谈三方在项目管理上的不同，具体优劣异同，不在此展开。

　　在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业在框架、模型、流程等方面的设立大有帮助，能很好地弥补只重结果不重过程的弊端。我认为在国内推行PMI项目集管理体系，主要会面临两方面挑战：一是组织机构的转变，二是传统管理观念的转变。

　　国内很多

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