背景：

　　麦洛维大坝位于苏丹首都喀土穆以北350多公里，是尼罗河干流上继埃及阿斯旺大坝后兴建的第二座大型水电站，也是中国中标承建的最大国外水电工程。大坝由中国水利电力对外公司作为牵头公司和中国水利水电建设集团公司组成的联营体承建。大坝10个发电机组的电站总装机容量将达到125万千瓦，相当于苏丹全国现有60万千瓦装机容量的2倍以上。

　　通过苏丹麦洛维大坝项目的实践，我感到，国际工程项目管理与国内在很多方面都有差别，所有差别中最大的还是对合同管理的认识和观念上的差别。国际工程合同管理包含了进度控制、质量控制、环境污染控制、安全控制以及传统意义的费用管理等各个履约要素的管理，可以说国际项目的管理就是对合同的管理。

　　国际承包合同对承包商的责任和义务有非常详尽的规定，但通过合同变更、索赔、争议仲裁也可使承包商的利益得到相应保证。搞好合同的履约管理，严格按照合同规定的工期组织施工，如期实现合同的履约目标，避免因工期延误而导致巨额处罚的风险，应是国际工程合同管理的重点。

　　利用合同条款的规定，做好合同索赔工作，是承包商保证合同顺利履约，防止自身利益受到损害，实现预期经济效益的重要保证。由于我们刚刚涉足国际市场，对国际工程合同管理体系的游戏规则了解非常有限，加上语言障碍，使得合同的索赔管理成为国际工程合同管理的难点。

　　目前，由于各种原因，很多国际工程项目执行时困难重重。对国际项目合同管理工作的难度认识不到位，履约意识不强，索赔力度不够，是陷入困境的主要原因。要扭转局面只能从方案选择、资源供应、点兵点将、排兵布阵、责任落实、奖惩兑现、总结提高等合同履约的关键环节着手，进行系统的控制和管理。而在这些主要环节中，又要特别注意搞好资源的组织和人才的配置，这对抓好合同管理的重点，突破合同管理的难点，显得尤为重要。

　　资源的组织是国际工程项目能否顺利履约的基本前提。由于大多数国际项目远离本土，加上进出口手续繁杂，组织资源所需的时间很长。空运一般需要一个月，而海运则需要三个月，再考虑材料设备的生产周期，提前半年进行计划安排是必须的。在安排资源计划时还要有预见性，应当考虑足够的备用量。国际工程影响资源使用效率的因素很多，如果资源计划过于保守，肯定会极大影响工程的顺利进展。麦洛维项目在设备资源配置上教训就相当深刻。挖掘机、推土机、砼罐车、砼泵等许多设备都是经过好几次的增补，才勉强满足现场需要，而每一次增补过程都造成工期延误。

　　当然，在使用这些千里迢迢才组织到位的资源时，还要注重提高资源的使用效率，一定要比国内更加精打细算。不然，额外的浪费又会影响资源的保证程度。

　　麦洛维项目工程量大，合同中包含的工作内容很多。除正常的资源组织和工程履约之外，还包括施工详图设计和给业主、工程师提供办公、生活、通信、交通等服务的内容，以及项目部所辖人员的健康医疗、所辖营区的治安保卫等工作。要顺利地推进这些工作，需要各种各样的人才，仅仅依靠联营体各单位推荐的人员无法完全满足项目管理的需要。广泛地从社会上招揽人才，利用市场机制进行人才配置，是解决这一难题的有效途径。为此，麦洛维项目部采用了双轨制的薪酬制度，对联营体外聘的人员，制定了随市场行情变化的薪酬标准。高级专业人才，其待遇大大高于在职员工，而仅有普通专业技能的人才和一般劳务人员，其待遇普遍低于在职员工。这种按市场价格确定待遇的方式，增加了对紧缺高级管理人员的吸引力，又降低了普通人才的使用成本，有效解决了企业内部各种专业人才不足的矛盾，为实现合同的顺利履约奠定了基础。

　　随着国内工程的合同管理越来越规范化，国内项目迟早会和国际规则同步，配备和培养合同索赔管理的专业人才对国际、国内工程都是非常重要的。麦洛维项目部通过国际市场进行合同索赔人才的配置。经过多方推荐、慎重比较，高薪聘用了来自英国和美国的合同专家。根据合同专家的建议，我们充实和完善了合同管理的体系，把生产、经营的各个环节纳入到合同管理的范畴之中，在合同履约的全过程中监控合同条件的变化，及时发现合同索赔事件，广泛收集索赔证据。在麦洛维项目实施的某一阶段，曾经由于种种原因，完成的工程量并未达到与里程碑目标同步的水平，这有可能导致最终的里程碑目标延误十个月左右。如果所有责任都由我们承担，那将面临几千万欧元的违约罚款，肯定会对合同的履约和企业的声誉带来灭顶之灾。我方合同工程师到位后，针对工程设计修改、施工图纸晚到等严重影响施工进度的具体事实，有理有据地提出了392天的工期索赔和相应的费用要求。面对我们的“重磅炸弹”，业主、工程师不得不改变态度，主动与我方协商，提出搁置争议、制定赶工计划、共同努力加快工程进

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