全面控制理论实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明不同的组织架构对开发项目的成本控制影响非常大，实际上不同的组织架构直接体现了不同的责、权、利三者间的关系。员工的主观能动性和成本控制的思想意识与工作方法，不是靠空洞的说教与自觉意识的提高，而是应该依靠具有一定创造活力的管理制度与管理模式进行的。

　　目前我国的房地产开发企业正向着规模化、品牌化方向发展。在房地产过热时期，房地产业的利润率比较高，因而吸引了过多企业进入。经过这几年的调整后，房地产业的盈利能力已呈下降趋势。成本控制是房地产开发企业的内功，在市场竞争中具有十分重要的意义。

　　2009年，房地产行业资金面进一步紧张，开发项目转让以及企业兼并现象将增加。房地产开发行业和中介行业将面临重新洗牌。

　　面对房地产供需形势的逆转，开发商也将调整发展策略。房地产开发的应对之策必然是：大企业创造需求与控制产品上市并举;小企业“猫冬”裁员;困难企业转让股权。港台模式以连锁店推展的中介公司必然大量关门。

　　在这样的形式下，房地产开发企业将更加重视成本控制的作用，把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。开发企业从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，正确采取低成本战略，这已是每个房地产开发企业面临的重大课题。

　　积极学习国外先进的成本控制理论和经验，结合我国房地产开发的现状，形成适合我国房地产开发成本控制的全面控制理论，才能在项目实施中真正做到全程成本控制，才能使我们的房地产开发项目在成本控制上更有优势，以更好地适应市场，提高国际竞争力，才能更有利于房地产企业的发展壮大!

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