事前控制

　　1、合理制定计划

　　计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

　　目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

　　例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

　　建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

　　当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

　　计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划;

　　计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;

　　计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

　　2、严格图纸会审

　　由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

　　建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审;其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。