【摘要】近些年来，在国家“走出去”战略的推动和支持下，中国工程承包商积极开拓国际工程总承包市场，成绩显著，市场占有率逐年提高。笔者结合印尼苏娜拉亚火电厂号机项目执行过程中的一些切身实践，就如何做好国际工程设计的精益化管理工作谈一些做法与体会，供同行参考借鉴。

　　三十多年来，通过中国EPC工程承包商在国际工程承包市场的苦心经营，一批企业从小到大，由弱到强，在市场开拓、项目执行能力以及赢利水平，都取得了长足的进步，并逐渐走向成熟。尤其近年来，在国家“走出去”战略的推动和支持下，中国企业在国际工程承包市场拓展、拼搏，取得了显著成绩，许多设计单位与某些工程公司组成联合体的方式，或以设计分包的模式，捆绑出国，纷纷开拓国际工程设计咨询市场，同样有所收获。

　　我们在为取得的成绩感到欣喜的同时，更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中国企业或企业联合体在大型EPC交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势十分突出。

　　我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑行业结构特点，在运作国际EPC项目时依然存在，设计单位缺乏项目管理的理念和手段，工程承包商又缺少设计能力和设计控制经验，设计管理的缺失常常会影响到项目的执行。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也乐于自我定位成EPC项目中的“设计分包”。研究如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的技术优势，搞好设计控制，把握设计工作重点环节，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，增强和提高工程公司操作、实施国际工程的水平和能力，是目前执行国际工程急需解决的问题。

　　本文结合笔者在实际工程的设计工作体会，就如何提高设计管理绩效，加强设计的精益化管理谈点体会和看法，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。

　　精益化管理的概念

　　什么是精益化管理?精益化管理的概念 始创于日本丰田公司，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象，其目标是在创造价值的目标下不断地消除浪费，做到“少投入，多产出”。

　　企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。精益管理随着其在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理工作，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

　　具体到实施国际工程建设合同的企业而言，从合同履行的角度，精益化管理不外乎以最经济的方式完成合同所约定的义务，尽最大可能主张合同范围内的权利。精益化管理的直接目的就是要做到风险可控、成本可量、效益可期。在EPC合同谈判阶段，工程设计仅仅是概念性设计，合同技术要求只规定了工程的最终性能参数，业主对总承包商的合同要求更注重结果，而不是施工过程。这样，总承包商在保证项目的质量和进度的前提下，项目设计的经济性显得尤为突出。俗话说，设计决定工程量，工程量决定工程造价，设计的精益化管理已经成为EPC合同履约过程中关键环节之一。当然，优化设计的论证工作或者说服业主的工作也是精益化管理的重要环节。作为工程总承包商，不仅要重视优化设计，还需要深入设计流程，在必要的时候还应引领设计，与设计单位一道对设计进行优化，并做好设计优化后的论证工作。