1.现代项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级、降低管理幅度，从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。

　　2.建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准，项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性，为进一步开展业务打下良好基础。其次，关注顾客的利益，可以使项目尽早结束，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。

　　3.现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈判、沟通、人员管理;变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设，是实施项目管理所必需的。

　　4.赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益，就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求，做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权，可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制，增强及调动项目组成人员的积极性，独立自主的运作项目相关业务。当然，充分授权是以项目经理的能力为基础的，以组织的最大利益为前提的，以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。

　　5.按照项目进行管理，职能部门做好职能工作，有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目，形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势，达到项目目标和效益的最优。

　　三、现代项目管理(项目经理负责制)引入现行生产组织模式存在的问题

　　(一)勘察设计单位的传统管理模式

　　在庞大复杂的职能体系下，以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序：

　　1、承接项目，明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见;

　　2、组成项目总体组，设总体一名——项目总工程师、项目负责人，总体成员由各专业负责人组成;

　　3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排，并下达生产调度通知单;

　　4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则，标明具体要求、标准、范围及时间;

　　5、由总体组具体负责项目技术和质量，计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作;

　　6、由院总工审查验收文件;

　　7、文件交付、交底、配合施工;

　　8、意见反馈。

　　项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为，总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任，而无任何财权、人权、资源调控权。因此，总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制，仅仅是技术负责人角色。

　　(二)勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾

　　近年来，根据工程建设领域实施项目制的要求，我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点，取得了一定的效果，也产生出一些难以解决的问题。

　　1.项目经理的授权不到位，虽然明确了工期、技术要求、费用指标，但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位，造成项目经理工作难度很大。

　　2.项目组成员无法单独完成本专业任务，需要原部门同事参与才能完成。这就给项目的人员控制及费用分配上产生出难以平衡的矛盾。

　　3.由于项目经理的出现，从职能经理手中分走了一部分财权、人权和设备资源使用权。造成生产单位经理完成原有职能方式下达的任务和项目制方式下达的任务之间的任务不均衡和利益不均衡，从而引发矛盾。对管理部门经理而言，项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作，从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。理论上可行，但实际上的权利、利益的调整，使他们感到不适。加之现实中项目制实施的不利，更为职能经理维持原有生产方式找到了佐证。

　　4.由于目前生产管理体制新旧交替，未明确所有项目按项目制管理。且不同的项目也应该有不同的管理模式，项目制也并非是解决一切的良药。按照职能式组织模式，专业处所领导肩扛任务指标。其主要任务是完成上级下达的项目任务，而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作却成为副业。项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益，因此，职能部门经理和专业处所经理对实行项目制的接收态度有所延时。

　　5.由于设计

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