项目设计阶段的投资控制目前国有大型企业，大多已进行了现代企业制度的改革。但建设项目的管理体制改革相对滞后，在长期的计划经济条件下形成的建设指挥部制尚存在。虽然通过大量工程项目管理的实践，积累了大量宝贵的经验，各个企业也形成了自有的一些特色，但与现阶段国家推行的推进建设项目实行工程总承包的要求还有较大差距。随着WTO的加入，项目投资主体的多元化，国外的工程公司将会大量进入中国市场，我们将面临着危机和挑战。

　　3.1现有建设项目管理模式对投资控制的不足从现状看不少国有企业，现仍是建设主管部门领导下的，设计、采购、施工相对独立且分别由各自的主管部门垂直管理的模式。其存在的主要问题是：各环节相互脱节，无法实现有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要经主管部门委托后才开始设计，采购部门又要凭设计文件才进行采购，而施工单位的确定往往也要等设计图纸完成后再进行招投标。各环节中有不同的利益主体，投资控制只能按各环节独立地开展，尚没有系统的可操作的有效的投资控制办法。那么如何控制设计阶段的投资控制呢?只有通过建设项目管理体制的改革。

　　3.2实现投资控制的建设项目管理改革的几种设想3.2.1建设项目管理体制向EPC工程公司发展。

　　新的建设体制就需要有与之相适应的管理模式，国际上一种集项目管理、设计、采购、施工管理和开车服务为一体的EPC全功能的工程公司也就应运而生。EPC工程公司将建立以项目为中心，以常设的专业部室为基础的矩阵式的管理模式，并实行项目经理负责制。EPC公司在项目的初始阶段就确定项目的组织分解结构和工作分解结构，制定有关设计、采购、施工、开车等计划;并确立设计与采购、设计与施工、采购与施工、施工与开车等相互之间的接口关系，做到科学、有效、合理的交叉。在项目实施过程中，以进度、质量、费用三大控制为重点，对项目进行全过程的管理。

　　向这种模式的改革对目前的一些国有企业来说条件非常有利，原有的国有大型企业一般都有下属的设计院、有专门负责采购的物资装备分公司和具有施工队伍的工程公司，有丰富生产管理经验的各生产厂。其各自范围内的能力都较强。认为应对上述工程建设的相关部门进行优化和重组，向国际化靠拢组建以设计为主体的EPC工程公司。首先对企业集团公司内的项目进行模拟EPC总承包运作，在积累经验的基础上对企业集团公司投资的所有项目全面进行EPC运作，并且迅速形成对外承包、走向国外。

　　通过EPC工程公司的总承包，就可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计与采购工作相融合，或称采购纳入设计程序。这样，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作;设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，不仅缩短采购周期，而且设计介入了采购工作，使采购质量得以提高，而且对设置的投资控制目标能够做到各阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成费用控制的目标系统。也能体现设计对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。

　　工程最大的节约是优化设计方案。设计单位在总承包后为了控制投资，就会主动进行精心设计，进行多个设计方案比较优化，经比较后采用先进而适用的设计方案，这不仅可节约投资，而且可确保工程投产后经济、社会和环境效益。

　　3.2.2加强设计管理，把好投资控制的源头设计是控制造价的龙头，必须搞好优化设计和限额设计，保证总投资限额不被突破。业主要对设计方案进行审核监督。设计单位的设计图纸和设计修改通知单在由监理发往施工单位之前，要经业主审核认可。对于比较大的设计方案决策，业主有关人员应与设计人员、施工单位的技术人员一起深入讨论，在设计方案中融入业主的思想。设计优化了，既可提高施工效率，又可加快进度，降低造价。

　　为此因加强以下环节控制：

　　(1)树立以建设单位是控制工程造价核心的观念工程项目从可行性研究立项，勘察设计到组织实施，都离不开建设单位。投资责任人缺位、项目法人仍缺乏自主决策、自主经营和自担风险的条件。谁投资、谁决策、谁受益、谁担风险还没有具体化，没有落实到每个投资主体。在这种情况下，建设单位的管理水平，特别是工程技术人员及造价管理人员的思想素质，业务水平的高低直接关系着工程造价目标的设定和控制。在很大程度上工程项目的技术路线、主体方案仍以业主单位的意愿为主，设计单位的主观能动作用尚难以真正体现。一方面，业主单位具有生产实际经验，提出的有关技术方案，主管部门及设计单位缺乏对其合理性进行充分论证的能力;另一方面，设计单位

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