一、引言项目管理培训

　　(一)目前建筑企业项目管理模式的介绍

　　20世纪80年代以来，项目法施工在我国建筑企业中不断深入，目前国内的建筑业基本推行了项目经理负责制，采取项目法施工。项目经理从企业项目经理库中择优选用，由公司总经理聘任。项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。

　　(二)目前项目管理模式的优缺点

　　其优点为：组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目管理与企业的战略不统一;效率不高;项目间争夺企业资源，造成企业资源瓶颈;项日间缺乏信息交流共享;公司对项目监控力度不大，企业难以监控项目实施，增大企业风险。

　　二、多项目管理的概念分析

　　(一)多项目管理的概念

　　多项目管理由美国的迈克尔托比(Micha Tobis)博士和艾琳托比(Iren Tobis)博士提出，多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式[1]。在实际应用中，多项目管理的涵义可以从狭义和广义两方而理解。从狭义上来说，按照中国项目管理指导委员会的定义，所谓“多项目管理”，就是指一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。它的定义范围是一个经理管理多个项目强调的主要是一种管理的方式和方法。从广义上来说，多项目管理不仅指一个项目经理同时管理多个项目的活动，还应该延伸到一个组织对多个项目进行的管理活动，不仅指管理方式、方法，还应该包括对多个项目进行管理的体制、模式等等，只要是在”一个组织的范围内、以多个项目为对象开展的管理活动，其相关的内容都应该涵盖在多项目管理的范围内。

　　本文论述的应用于建筑企业的多项目管理，并非局限于“一个项目经理管理多个项目”的范围，而是从广义的多项目管理范畴出发，对建筑企业怎样从企业的高度去管理企业内众多的项目进行论述。

　　(二)多项目管理与单项目管理的区别

　　多项目管理与单个项目管理是不同，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式[4]。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程 ，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。利用下表可以对单项目管理与多项目管理进行一个全面的比较。

　　三、建筑企业项目管理的特点

　　建筑企业的项目管理与其他行业相比具有以下特点：

　　(一)建筑企业项目管理由于行业的特点决定了项目管理工作场所离散，企业的项目可能分布在不同的地区、不同的城市甚至不同国家。

　　(二)建筑企业项目管理关键人才缺乏。建筑企业的项目管理涉及施工技术、管理、经济等诸多知识，而建筑企业拥有这样的综合性人才比较少。

　　(三)建筑企业项目管理的风险大。建筑企业风险不但具有大量性和多发性的特点，而且一旦发生则损失巨大，后果比较严重。如何控制好项目风险，成为影响建筑企业生存的问题。

　　(四)建筑企业项目管理还具有过程临时性、一次性、渐进明细性、结果独特性、活动整体性及目标惟一性等特点。

　　这些特点决定了建筑企业项目管理的难度要远大于其他行业的项目管理。

　　四、多项目管理理论应用于建筑企业的可行性

　　建筑企业目前项目管理模式的缺点，制约了企业的施工能力、项目管理能力和企业核心竞争力的提升，一种改进措施是从企业的层面综合管理企业的众多项目。在科学和经济都在飞速发展的今天，多项目管理这种先进的管理理论应用于建筑企业是完全可行的，笔者从以下几个方面进行论述：

　　(一)建筑企业大多具有比较系统的、成熟的项目管理基础。多项管理的基础是单项目管理，在此基础上从企业的发展战略和整体情况出发管理企业的所有项目。而建筑企业经过多年的项目法施工积累了丰富的项目管理经验，单项目管理技术成熟，为实

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