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| 施工企业现代成本管理体系建设 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-2-9 10:44:06 |
bsp;承担项目成本管理的领导和组织工作。
建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现。在做好本部成本管理工作的同时，按照投资关系履行出资人责任，对所属公司的成本管理工作负有指导、检查和考核的责任。
(2) 制定本公司的项目成本管理实施细则、项目成本过程控制等操作性文件。
(3) 建立合格的供应商和分包商等基础数据库，实施物资集中采购和劳务集中招标。
(4) 制定统一标准的分包和采购合同文本，批准分公司的非标准分包和采购合同文本。
(5) 组织和实施《工程项目目标管理责任书》的签订和竣工项目责任成本兑现。
总部负责对所在地工程项目和直营工程项目的合同策划与项目成本策划，编制《项目成本策划书》，优化和确定施工方案，实施成本测算和价本分离，组建项目经理部，签订《工程项目目标管理责任书》。
组织大宗材料物资的采购供应和施工过程生产要素消耗总量的控制。
负责节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现。
(6) 子公司要根据所属分公司(或事业部)成本管理水平和发展水平，确定授权范围，如价本分离的批准权、项目目标管理责任书签订权、工程节点考订兑现权、项目竣工兑现权等，指导、检查和考核分子公司项目成本管理工作。
(7) 通过资金集中管理和收支两条线建设，实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理。
(8) 定期组织项目成本分析。一般情况下，项目应按工程节点组织责任成本分析，子公司至少每半年组织一次项目成本分析。
成本分析活动，可以与子公司半年经济活动分析、年度工作会议合并举行。
(9) 组织和指导竣工工程结算。
(10) 按照谁采购谁承担生产要素成本差异的原则，凡是由子公司采购的各种生产要素其成本差异应由子公司负担。子公司与项目经理部有特别约定的除外。
(11) 制定和完善企业成本定额。
由于项目成本定额制定是一件复杂的系统工程，业务量大，时间长，且处于不断高速和变化过程中，因此，项目成本定额可从现场经费、临时设施、安全成本、质量成本等费用性支出标准逐步做起。
3、分公司项目成本管理重点
在总部授权范围内，负责本单位项目成本过程管理。
(1) 在规定的权限内，按照本子公司规定实施项目合同策划与项目成本策划，编制《项目成本策划书》，优化和确定施工方案，完成价本分离，组建项目经理部；
(2) 组织大宗材料物资的采购供应和施工过程生产要素消耗总量的控制、节点考核与部分兑现；
(3) 在公司资金集中管理模式下，依据合同和要素结算情况，办理资金收付，控制项目成本支出；
(4) 按照管理集中和合理授权的原则要求，除公司总部明确的授权外，不得与项目部签订《工程项目目标管理责任书》、，批准竣工项目兑现。
4、项目部项目成本管理重点。
在子公司管理框架下，依据子公司管理目标和要素供应情况，承担项目履约过程中的责任成本控制，其工作重点是：
(1) 参与成本测算和价本分离工作，签订《工程项目目标管理责任书》；
(2) 落实岗位作业成本责任，实施责任成本过程控制；
(3) 及时完成工程进度结算，按期收回工程款；
(4) 绘制《项目资金成本收支控制图》，按月或工程节点做好成本分析，提出兑现方案；
(5) 及时办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；
(6) 及时办理竣工工程总、分包结算，提供项目责任成本考核兑现基础资料；
(7) 在子公司授权范围内，组织材料采购，承担相应的材料采购成本差异。
第三节 建立成本管理体系应注意的问题
企业建立成本管理体系，是为了发挥企业整体优势和机构协调的作用，借以指导、推动、保证成本管理目标的实现。成本管理体系中的有关部门和岗位的设置要符合施工企业的特点和实际情况。要做到合理地设立管理部门和管理岗位。成本管理的对象就是企业的全部成本耗费，主要有子公司机关的管理性成本和项目的施工成本。对于子公司总部和分支机上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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