随着社会经济环境的变化，房地产开发企业要在日趋激烈的竞争环境中保持长久的持续的竞争优势，必须实行战略管理，越来越多的房地产开发企业通过科学的方法为本企业度身定做了科学合理符合实际的战略，但真正成功地执行并实现的却少之又少。本文提出如何应用平衡计分卡解决企业战略执行的问题。

　　1、在房地产开发企业战略执行中的问题

　　之所以多数房地产开发企业的战略最终失败，是因为战略执行不到位，在战略执行过程中出现了一系列的问题。

　　(1)战略理解的模糊性。房地产开发企业战略一般是由企业的高层管理者制定，而对于大多数的中层管理者和员工并不了解企业的战略是什么，更难以使战略成为其工作的最高指导原则。企业各个部门从部门的角度对战略进行理解，这就使各部门对战略缺乏共识各自为政各行其是，很难在项目操作的过程中加以协调和联系，造成战略实施过程中缺乏整体性和系统性。这就要求企业必须建立有效的战略管理系统，将战略转换成具体的可测量的目标，并在企业内部进行有效的沟通，使所有员工理解战略及其重要性。

　　(2)缺乏明确战略实施计划。战略制定完成后，高层管理者并没有将实施企业战略或实现公司或部门目标的具体措施明确，从而造成在项目实施过程中，项目的实施与实现企业战略相互脱节，最终项目目标实现，但战略目标却没有达到。这就需要在企业制定出完善、明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。

　　(3)部门、个人目标与企业战略目标之间缺乏联系。房地产企业是由各个职能部门组成，在项目实施过程中各部门都有各自的目标，在传统的管理控制体制下，各部门仅完成本部门指标即可，部门之间、部门与企业间缺乏协同配合，个人目标也仅局限于部门内部的短期战术层面。而客户不会对企业各部门或个人做出单独的评价，而是把企业当作一个整体进行衡量，因此企业的发展与每个部门和每个人的努力紧密相关，实现战略要靠企业每个部门、每个员工的努力与智慧，这就要求企业必须将员工目标与战略目标紧密联系起来，极力员工以促进战略实施成功的方式进行每一天的工作。

　　(4)管理者对实施战略和计划的缺乏信心。战略制定完成后，管理者并没有把战略放在企业发展的第一位，或者由于战略制定的过于脱离实际，在实施的过程中出现问题，影响了管理者对战略的信心，而成功的战略实施需要组建一个全力以赴、将实现公司战略当作自己首要任务的高层管理团队。

　　(5)未建立与战略相关的、明确的绩效目标。在房地产企业中的绩效考核的内容一般是运用目标管理方法设定的一些量化指标，在对量化指标进行考核时，往往带有主观因素，不能对目标进行客观公正的衡量，也不能体现目标对战略实现做起的作用的大小，所以应在目标设定时建立与战略相关的、明确的绩效目标。

　　(6)绩效考核系统对目标的跟踪与调整不及时。战略实施过程中需要频繁对目标进行跟踪，管理层对实际绩效进行讨论和分析，并对战略做出必要的调整，这要求项目实施过程中每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习结果做必要的季度调整。

　　2、平衡计分卡在企业战略执行中应用的方法

　　针对以上问题，将平衡计分卡引入房地产开发企业战略实施过程中。平衡计分卡就是由美国罗伯特。S.卡普兰(Robert.S.Kaplan)和大卫。P.诺顿(David.P.Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统和战略实施机制。它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。平衡计分卡在战略执行中应用的方法是将战略转化为衡量指标。在房地产开发企业战略实施过程中，可将战略分解为财务、客户、流程、学习与成长 4 个方面的衡量指标，来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，建立起战略执行的框架，并对绩效目标加以跟踪和分析，促进并保证战略的成功执行。

　　2.1财务方面衡量指标

　　房地产开发企业的财务性指标是其追求的最终目标，能够综合反映公司业绩，直接体现股东的利益，表明开发计划是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，长久以来被广泛的应用于对公司的绩效考核，并在平衡计分卡中予以保留。房地产开发企业常用的财务绩效指标，见表 1.

　　2.2客户方面衡量指标

　　从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理

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