其次，冲突的解决是管理者的重要职责，管理者解决冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题，但是这五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况配合。

　　最后，冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发，一方面，可以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方面，在思想上对冲突有一个重新的认识;另一方面，可以借鉴国外的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验，这些公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作用。

　　二、冲突类型和水平与组织绩效的关系

　　(一)冲突与组织绩效观念的变迁经历了三个阶段

　　首先，冲突传统的观点(traditional view)认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，认为冲突是有害的，是应当回避的。在20世纪30年代和40年代，这种传统观点是冲突理论中的主流观点。

　　其次,冲突的人际关系观点(human relations)认为，对于所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，因此人际关系学派提倡接纳冲突。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。

　　最后，人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点(interactionist view)则鼓励冲突。后者目前已经被广泛接受。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏还取决于冲突的类型。一些冲突支持了解组织的目标，并能提高组织的绩效，它们是功能正常、具有建设性的冲突。但是也有一些冲突阻碍了组织的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。具体讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突与工作内容和目标有关，关系冲突着重人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明，绝大多数的关系冲突是具有破坏性的，因为关系冲突是人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了组织成员之间人格的差异，降低了相互之间的理解，从而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平。如果任务角色不够清晰，在谁该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们针对不同观点进行讨论，会对组织的工作业绩有积极影响。

　　(二)冲突对企业的影响

　　传统观点认为冲突对太高组织的绩效是有害的，实际上种种观点是片面的。宋渊洋(2005)认为冲突水平与组织绩效关系如表1所示：

　　冲突水平低适度高

　　组织绩效低高低

　　王靖(2008)认为正确认识冲突包括冲突的积极影响和消极影响两个方面。按照组织行为学的理论，组织冲突与绩效存在如下的关系：冲突水平过低的组织一团和气组织对外部环境反应迟钝，成员关系冷漠缺乏创新观念，组织停滞不前，绩效水平较差。只有冲突水平适当时，才能显示强大的生命力，并有不断的革新，促进绩效的改善。

　　1、消极影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：冲突造成个人自我利益的极端发展;冲突使个人情绪与心理深受影响;冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成;冲突造成成员间永久的不信任;冲突会造成事实与真相的扭曲。

　　2、积极影响。组织行为学者Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的;没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然

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