(4)很多监理人员素质不能满足监理工作的需要。按照上述从组织协调能力、业务水平、专业技术、职业准则和综合素质的要求来衡量，现阶段能满足监理工作要求的人员比例不是很高。因此提高监理企业人员素质当务之急。

　　3.监理企业人力资源管理

　　(1)监理人员待遇要因人而异，切实体现“按劳分配”原则。目前监理企业多数以职称和职务划分工资档次，应该说还是可行的。问题是：总体行业工作水平低，再按杠杠一划，人才不仅吸引不来，反而被设计、勘察单位、开发商、施工企业挖走。以总监为例，同样是总监工作却因人而异，工作成果、对企业的贡献却大不相同。一个年富力强的总监，大学本科毕业、国家注册监理工程师、高级职称，管理工作能力很强，可胜任2～3个大中型项目的总监工作;而另一个在身体、知识、能力、技术、管理上适应不了的总监，即使一个小项目都管不了。人力资源管理就是要因人而异，体现“按劳分配”，同样是总监，前者收人应是后者的数倍才合理。不仅给待遇而且给礼遇，这才留得住人才，也还能吸引新的人才。

　　(2)对监理人员的考核。监理属于咨询服务行业，不同于生产企业。但考核的最终含义是一样的：一是过程，二是结果，而且最终是以结果即对企业的贡献来决定的。人力资源管理首先必须掌握监理人员工作状况，业主反映(顾客满意度)、相关各界评价，最终结合项目效益情况得出考核结论。过程考核以定性为主，结果考核则以定量为主。考核的标准有通用的，如劳动纪律，一个常年如一日遵守劳动纪律的员工和一个经常迟到、早退、脱岗的职工，在哪个单位其结论都是一致的。考核也有特殊性，如项目之间因各种原因收费率不一的因素等。

　　(3)逐步扩大“在编”人员比例。监理企业需要有一支相对稳定的监理队伍。随着监理制的推行和监理事业的发展，监理会逐步进入良性循环状态。目前以临时聘用人员占主体的现象必将得到改变。从就业心理角度看，相对稳定也是就业人员的期望之一。我们应从监理企业的长远利益考虑，逐步扩大“在编”人员，及时为这些员工办理人事关系、组织关系、养老保险，及时申报职称评定，并在企业发展的同时，逐步提高待遇。有的企业不愿使用大专院校毕业生，主要原因是：①暂不能胜任监理工程师工作;②培养起来麻烦③不仅要办理养老保险、住房公积金等而且一旦无业务，无法立即辞退。这实际是不可取的短视行为。

　　(4)积极组织开展分类培训。

　　①上岗前培训。如前所述，一个连到岗后都不知干什么的人员在岗位上是干不好监理工作的，也不符合政府管理部门持证上岗的要求。因此，上岗前的培训显得尤其重要。目前有三个档次的证书：国家注册监理工程师、省监理工程师、省监理员，实际是三种深度、广度不同的培训结果。监理人力资源管理要全部做到先持证上岗暂时有困难，但要及时组织安排参加学习，参加培训，参加考试。

　　②企业精神培训。要以一些发达国家企业为榜样，组织企业精神培训，让员工观念与企业要求相吻合，形成与企业精神相一致的共同价值观。这一点，现在大多数监理企业并未做好，甚至存在空白。

　　③业务深化培训。要系统组织学习相关法律、法规、标准、规范。可以分层次进行，如总监级、专业监理工程师级、管理部门领导等，也可以分专业组织。每有新规范、新标准下达时，均应及时组织培训。

　　④管理层经营管理知识的培训。这也是现在监理企业培训的弱项。而一个企业要发展，提高管理人员水平是至关重要的。

　　⑤必要的专业技术培训。对新技术、新工艺、新设备、新材料，就必须及时组织相关人员学习，跟上形势，争取领先，否则在监理实践中就会被动。根据现有监理人员状况，组织必要的补课或培训，也是提高现有监理人员专业技术水平的有效手段。

　　4.工程监理人才租赁模式构想

　　监理企业人力资源管理除了公司内部的纵向管理以外，还可以采取行业内公司间的横向管理。

　　(1)第一种模式。各工程监理(咨询)企业间可通过合同形式，相互出租所需人员，包括总监、专业监理工程师和监理员。可以按工作时间，按阶段和按项目租赁。在此期间，被派遣方，即单个的执业、从业者，仍维持在派遣方建立的劳动关系、注册，接受培训、管理和领取工资

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